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三菱集团发展多样化经营

时间:2010-03-25    点击: 次    来源:网络收集    作者:佚名 - 小 + 大

    一位日本经济学家说过:"综合商社是战后的火凤凰,虽然它们一度被盟军占领总部所毁灭,却能在灰烬中重生。"日本的三菱集团

就是这样一只"火凤凰",只是烧毁和使它重生的都是它自己求之不得的战争之火。

    早在1874年和1877年日本侵略我国台湾时,三菱创始人岩崎弥太郎抓住时机,为日军提供运输船而大发横财。第二次世界大战中,

仅零式战斗机,三菱就制造了14000架,在偷袭珍珠港中曾大显身手。战后,三菱和其他日本财团一样,被迫解散。侵朝战争开始后

的1952年,美国出于政治的需要,结束了对日本的占领。于是一致之间,所有财团重新聚合,三菱集团发展更为迅猛。

 

“三星”培训骨干员工

    首先,明确训练对象是骨干推销员,在公司已有13-15年,长期在营业部第一线工作,有一定的下属,在实际上担任部分经理职责

赠,却并不是完全的管理者。

    其次,本次训练要达到的目的,是缩短预期销售量与实际销售量之间的差距,并可以当场反映出效果究竟如何。    最后是训练计划

安排,时间为三天两夜,所有参加者集体住宿,采用授课法、分组讨论法和角色演示法进行。

在明确了以上三点之后,接着要做的是制订本次训练的内容及侧重点:最重要的是让骨干员工了解为达到目标应有的角色意识和执著

追求的精神,其次是如何根据自己的能力设定适当的目标,再次是学习有效的商业谈判技巧,最后才是具体的个人为达成目标所制定

的行动方案,如采取何种推销手段、有效的访问次数、推销数量及开拓新的市场等等。

由于训练分三天进行,所以他们对训练内容作了如下安排。

 

第一天:

上午:骨干员工到集训地报到,熟悉环境。

    下午:讨论为什么要达到一定的目标。训练负责人可启发员工从三方面加以讨论。

    ①从自身来说,实现自我成长的途径,自己生存的必要,家庭生活的要求,体现自我价值,下属追随的对象,成为公司发展只上光

荣的开拓者,与公司紧密相联;

    ②从公司来说,公司存在与否的根本,能否提高市场占有率的关键,继续运转的动力。

    ③从社会来说,贡献社会的指标,提供社会最好的产品。

    实施可将所有人员分为五人一组,用自我提示法、KJ法进行小组讨论。

    晚上:为自己设立要达到的目标。其步骤如下:

    ①用设定目标最正确的方法,确定自己的目标,找出与实际销售情况之间的差距。

    ②采取的方法有现有资料使用法、价值判断和援助其他部门计划法等。

以现有资料分析法来说,将其他公司的数据资料同本公司进行比较,分析本公司在占有率、成长率、商品数量、性能方面的地位,从

而确定本人想在拜访的顾客数量、实现经济目标、销售数量等等。

    ③个人提出自己成功的方法的范例,交流心得。

    第二天:

    上午:用角色演示法来学习推销技巧的初次演示。

    由指导员进行角色分派,决定顾客和推销员的人选,然后设置演出场景,就可以开始第一次演示了。在演示完毕以后,由观察员针

对各演出角色进行评论,对于扮演推销员者,至少提出三项优点和三项需要改进的方面,进行综合评价。

   下午:针对上午演示中暴露出来的问题,进行第二次演示,指导员作部结发言。

   第二次演示的角色应进行互换,由上午扮演顾客者来扮演推销员,而原扮演推销员则扮演顾客,以便更好地体会角色差异。

    晚上:由个人针对本人特点,制订工作计划表,说明进行推销活动的战略战术,例如拜访客户的时间、想要达到的目的、推销技巧

等等。

    第三天:

    上午:每个人说明自己的行动方案和计划状况,由指导员进行评论,指出应该注意的地方。

    应注意的地方有:

   ①该计划是否针对本人特点?

    ②是否贯彻了角色演示中学到的技巧与技能?

    ③是否融入了本人的心得体会?

    下午:由指导员将个人计划表,以及指导员所作评述交给其上司,解散员工,回到各自的工作岗位。

    经过培训,员工是否将学习成果运用到实际工作中去了呢?这次训练是否有必要呢?这些问题,都需要通过追踪检测来实现。

也许这项工作耗时长、实施起来非常困难,但却是骨干员工培养不可缺少的一环,是提高工作训练负责人对员工培养能力的重要途径

    三星的训练部门负责人拟定了一张图表,作为评价骨干员工工作能力的训练方法有效与否标准。一般在实施训练三个月后使用。

    如今,三菱集团共含41家公司,包括商事、电机、汽车、重工、化学、银行等企业,产品从核能工厂、船舶、飞机、导弹、桥梁、

汽车、电器、照相机,直到玻璃、啤酒。排名情况是,银行为日本第四,重工业第十,化工第一,汽车第五,啤酒为世界第四。1987

年集团的年营业额为1630亿美元,而美国最大的企业通用汽车公司1987年营业额也不过1017亿美元。

    如何操纵这个庞大的经营机器使之如意运转?三菱建立了"金曜日俱乐部"会议制度,即每个月第二周的星期五,集团所属各企业的

负责人聚到一起,增进了解与支持,商讨并决策有关重大问题,然后分头去办。

    三菱集团的经营特点是不断追求高科技创新,时时强调质量第一。以三菱电机公司为例,过去,日本企业界对它的评价是动作迟缓

,起步太慢。1982年,三菱推出45英寸的投射式电视机;1985年,推出50英寸的;在最近的消费电器展览会上,竟然推出了120英寸

的庞大投射式电视机,这些大型电视、价格奇贵,如35英寸的,售价2400美元以上;120英寸的,售价1800美元以上,这类大型电视

,虽然各国厂商急起直追,但追得最快的如索尼,也只能造出31英寸的,因而三菱稳获厚利,以美国市场为例,约有25万个家庭使用

三菱制造或三菱映象管装配的35英寸电视机。

三菱在推销产品方面也独具特色。它从不在降低价格上与人争胜负,也不与更多的经销商签订合同。在美国,索尼有45000个销售点

,三菱不过850个。三菱在美国的经销负责人说,别人以低价多销获得利润,我们以商品质量赢得成功。

和日本其他大财团一样,三菱虽然起步较晚,但是也注重跨国经营战略的研究,加速向海外扩张的步伐,比如说,在我国上海生产电

梯,在泰国合资生产冷气压缩器,在美国生产汽车零件和电视,在英国生产录像机,在德国生产半导体等等。

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