如何破解物流顽症（下）

欢迎收看《经济半小时》。今天我们继续关注如何破解物流顽症。从5月9日，财经频道播出聚焦物流顽症系列节目到现在已经过去了2周的时间。在这2周之内，我们的节目反映了物流环节中体现出来的种种矛盾，揭示了推动物价上涨的一些非正常因素，同时也采访了政府部门、企业经营者和研究机构等各界人士，从多角度提出建设性意见。今天的节目我们再次聚焦进场费，看进场费究竟对零售业的各个环节产生多大的影响。首先我们来看一袋速冻水饺的价格是怎样一步步被推高的。

在北京的一个速冻食品厂，这些是刚刚从流水线上生产出来的速冻水饺，经过包装之后，所有的生产环节在这儿就要结束了，那么一袋450克的三鲜水饺，销售人员告诉我们，它的出厂价格是六块八毛钱。

在北京金路易速冻食品有限公司的这个车间，工人们正在开足马力生产水饺。生产总监夏建军告诉记者，一袋出厂价为六块八的水饺最大的成本，就是原料成本。北京金路易速冻食品有限公司生产总监夏建军说：“牛羊肉，猪肉，鸡肉，涉及到菜，现在是猪肉鸡肉上涨幅度在30%至40%左右，现在蛋也在涨价，菜也在涨价，咱们现在的成本已经超过了去年的25%。”

以450克的水饺为标准，馅料不一，价格也不同，虽然原材料连年上涨，但以薄利多销为宗旨的金路易速冻食品一直没有涨价，即使用料最多的三鲜水饺也不过6.8元。北京金路易速冻食品有限公司副总经理黄茂忠说：“一般6.8元的成本，生产制作的成本应该是在四块多钱。”

副总经理黄茂忠解释说，除了生产制作成本，近200名员工的用工成本，管理成本，物流成本，乃至进入市场的各种费用让企业所获堪称微利。黄茂忠强调：“真正到最后，能到我们手里还得精打细算，能剩下两三个点就不错，非常非常不错。如果要是算不好的话，某个环节出点问题的话，现在连，可以说是没有利润，有的是还要亏损。”

这是一箱箱准备发往批发市场和超市的速冻食品。除了生产成本，商品进入市场后又要付出哪些成本，被加价多少呢，记者随物流车先来到了位于北京四道口的一个农贸批发市场进行调查。批发商介绍：“挣不了10%。利太薄了。基本上一斤能加三毛钱。”

另一位批发市场经销商说：“批发的利润都薄，薄利多销。”

在批发市场，记者发现，像这样出厂价6.8元的水饺，在这的销售价格是7.2元，加价比率不过6%。那么在超市又会以什么样的价格出售呢？在京郊的一个大型超市，记者发现同样是450克的三鲜水饺，现在正在搞促销，它的价格是5.6元，之前它出售的价格是7.8元。北京金路易速冻食品有限公司 销售总监 吕勇介绍：“我们基本上让利20%。商场一般情况下我们要让20%，有可能加价率加5个点或者不加价，可以平进平出的销售。”

吕勇告诉记者，在促销活动中，厂家大幅让利，超市完全可以不加价，平进平出进行销售，我们发现促销价5.6元比出场价还要低出17%。但是促销活动维持不过10天，超市依然要恢复7.8元的价格，这要比6.8元的出厂价高出近15%的比例。吕勇说：“他加15%和20%来讲，等于他的前台利润。另外后台利润，也就是收我们费用问题。后台费用来讲，有条码费，进店费，上架费等等一系列，大概有20多种。所有加起来，加上他的利润，应该差不多有40%至50%的样子，有些超市。”

吕勇解释说，超市卖7.8元，看似只赚了一元钱，但这仅仅是前台的毛利，超市还会通过进场费，返点等各种方式从商家手中赚取后台毛利，赚取的实际利润会在2.7元到3元之间。这些都会体现在终端商品上，让消费者来买单。吕勇说：“我们细算下来，商超所收我们的费用占我们纯利润应该达到70%左右。现在有苦说不出”

记者在现场还发现，除了速冻水饺，金路易速冻食品有限公司生产的无骨鸡柳出场价格是12.8元 超市价16元，涨幅25%  炸鲜奶出厂价11元，超市价13元，涨幅18% 羊肉串出厂价23元超市价28元涨幅21%。 对此吕勇很无奈，他说：“如果让我们跟零售商去抗衡，我们肯定是弱势。没办法，我们只能压缩我们自己的利润空间。”黄茂忠强调：“真正的做到互惠互利的情况下，应该是把量做上去，但是不应该以收取一些费用来当成一个他的创收点。”

去掉一个进场费，西瓜就能便宜一半

一袋速冻水饺，商超收取的各种费用就能占到生产企业纯利润的一多半，这实在让厂家有些难以接受。就好比自己辛辛苦苦养大的一头肥猪，到了销售的时候才发现三分之二要白白送给卖猪肉的人，而且，不给就卖不出去。巨额进场费不但让这些已经进入超市的经销商叫苦不迭，也给很多试图大规模销售的地方农产品带来了难以逾越的障碍。一些地方特产由于没有能力缴纳巨额进场费而被超市拒之门外。广告之后来看山西农产品进京销售的坎坷道路。

唐红芳说，她近期的心情如果用一首歌来形容的话，那就是“忐忑”。这个带着创业梦想，来京城销售农产品的山西女人，所有的一切先被封锁在批发市场高额的租金下。去年年底，唐红芳带来了山西老家几十种农产品来到了新发地，想干出一番事业来。没想到高额的租金和清淡的交易，让这个320平米的农产品销售厅被迫关门。透过铁锁门，看着满地凌乱的农产品，唐红芳坦言，她也曾有进入超市的打算，但超市对农产品苛刻的条件和各种费用更让她望而却步。唐红芳介绍：“相当于人家搞二房东，人家这个房子，还有一个就是，还有就是你的账期，其实不管三个月账期，还是四个月账期，资本货币是有时间价值的。”

这次进京，上百万的宣传费用，几十万的装修和农产品的积压，让唐红芳感到农产品进入商超的艰难。唐红芳说：“对于大多数中小农业企业，包括我们农民来说，进超市是找死，不进超市是等死。”

就在唐红芳走投无路的时候，一个以“产销直通”为引导的农产品超市的成立，给了她新的希望。在这个商超可以不交进场费，销售之后再做利益分配。唐红芳了解这个情况后，把家乡的特色再次拉到了北京。她介绍：“现在最受欢迎那个钙果，让品尝那个，那就是我们高品，一个当了30年老支部书记，同时又是一个合作社社长，又是农业企业，已经投入三千万了，钙果没有卖一袋，现在30吨放在仓库，这是第一次到北京。”

和唐红芳一样兴奋的是来自东北的经销商苗锦芳。为了让利消费者，他和商超协议， 把多个产品做了降价促销。她介绍：“你看咱今天大米抢，我两块二到这儿，从产地到这儿，一分钱不赚，他们也不赚，这就是互相协商，能合作就在这儿，查查我的六百个品种，我自己供的，如果他要我进店费，要我条码费，不管用，做不成了，资金哪来？”

苗锦芳告诉记者，他以前做超市的供货商，各种不合理的杂费，让他的利润成本不断增加，最终不得不被迫退出。而进驻这里的商超，进场费，不仅能让利消费者，苗锦芳自己也有充足的资金代理600多种产品，通过走量来盈利。那么，不收进场费，超市又如何去盈利呢？天下粮仓国际产业集团 董事长 常涛 介绍：“我不收进店费，我不是说，我不去盈利，而是跟他共同去分担利润，比方这个大米，我们可能有几分钱或者几毛钱这样一个利润，卖出去之后我们才有利润，我们共同去分担，卖不出去是没有利润的。”

常涛解释说，他们在全国特色农产品地区建立基地，整合产地与消费终端，实现从田间地头到百姓餐桌只经一手的运营目标，因为减少了中间的流通环节，即使让利给了消费者，他们和供货商依然有利润空间。 她介绍：“我们要把中国农副产品终端渠道建立起来，为像我这样，为更多这些农民企业，农副产品的企业搭建中间渠道销售的平台和一个窗口。让他们不会再因为要给予高额进店费，最后销售和高额进店费不相符合的这样一种经营的模式，打破这种经营的模式。”

记者发现，在这个超市大米每斤售价2.48元，小米每斤售价2.8元，糯米价格3.2元，一些大宗类农产品价格比其他超市要低出10%左右。而前来购物的消费者早把结账口围得水泄不通。

消费者反应：“苹果比超市便宜。一斤便宜四五毛钱。质量还行。”

另一位消费者说：“西瓜就便宜，便宜差不多有一半。菜市场三块五。这儿1.98元。”

天下粮仓国际产业集团 董事长 常涛 说：“市场的竞争是公平的，如果谁能给顾客提供，高品质，优价格的产品，老百姓自然就会接受，这是很公平的，我认为这不是竞争，是公平的发展。”

去掉一个进场费，西瓜就能便宜一半、苹果能便宜四五毛钱，大宗农产品价格至少比其它超市便宜10%，这也难怪让消费者趋之若鹜。这样一个不收取进场费的超市，让巨额亏损、走投无路的唐红芳看到了希望。而值得称道的是，这样的销售模式并不妨碍商家赚取正常的利润。现在不光是天下粮仓，一些有眼光的百货零售企业也在探索新的营销模式。

经销商后桂红介绍：“利润空间很低，所以说回款率要找到好的商场合作，你才能做得更好，如果碰到回款率不好的商场，那我们可能做起来就会非常吃力。”

后桂红，有近20年供货代理经验，因为代理了多款名表，前期进货需要大笔的流动资金，所以在选择商场时，她非常注重对方的结算时间，经过多方比较，她把柜台落户到了万千百货。

经销商后桂红：“我们签订合同，30天，到时间就给我们结。这个不会拖延。”
记者：“一般的超市都会有账期，少则两三个月，多则半年，百货商场30天准时结算，这又是如何做到的呢？”
万千百货股份有限公司 区域财务副总 程雷:“在这个手册里面有一个详细规定，我们对自己内部一个约束，每个月的付款是从10日到25日这个期间进行一个付款。也就是说只有15天工作。非常紧张，这几天非常紧张。”

程雷告诉记者，公司内部严格的要求和恪守30天回款的做法吸引了大量的供应商。这天，虽然刚刚开门，万千百货的事业部已经聚集了前来咨询的人。
供货商反应：”都没有什么费用。挺合适的。”

王峰，万千百货股份有限公司的副总经理，关于零售业收取费用，他个人认为是正常的利益分配，但一定要合理。

万千百货股份有限公司 副总经理 王峰

收费其实不是问题，问题的关键在于乱收费，所谓乱收费的话主要体现在两点，一个是过高的收费标准，超出了供应商的承受能力和心理预期。第二一个，就是违反合同约定，强制性收费

对于一个百货公司来说，没有账期，回款在一个月内结算，没有进场费，只在有销售额后收取相应的扣率，和那些以赚取高额进场费和各种杂费的超市相比，万千百货的赢利点又在哪呢？

万千百货股份有限公司 副总经理王峰介绍：“我们也在积极地寻求商品、服务、营销的各种特色，最重要的目的是和供应商共同地能够拉动销售额，扩大我们的市场份额，我们可能能够低于同行业30%的这种成本来进行运作，所以说无形当中缓解掉了我们对于上游这种合作条件压力。”

王峰给我们拿出了他们出台的专门为供应商提供服务的标准，其中有12个项目，56项内容，关于结算服务，关于合同的签订，这些相对苛刻的条款都是针对百货商场自身约束而制定的。正是这种和供应商共担风险，利益捆绑的服务细节推高了整体的销量。万千百货股份有限公司北京区域总经理金煜介绍：“我们有一个原则，在这种大的店庆或者特别重大的统一活动情况下，我们是承担会更多，比例会更多，基本上在毛利方面我们要求控制在十个点以内，只要我们公司有微薄的利润，我们可以把剩下更多支持给供应商。”

金煜告诉记者，他手中这叠厚厚的文件是关于每一个柜台产品的月销量记录排名，这是百货商场为每家供应商必做的跟踪服务，他们不仅要与供应商共同分享终端销售，关键在过程还要帮助做品质的把控。金煜说：“从我们经营角度来考虑，把供应商的关系其实不单单看成一个甲乙方，或者强势弱势这种关系，我们更追求是一种互利互惠，双方共赢这么一个结果，因为市场是大家来共同繁荣分着做的，不是一家独大。”

与供货商一起承担风险，为供货商降低扣率，这些看似吃亏的做法，却恰恰让万千百货在开店不到两年的时间内迅速收回成本，开始盈利。金煜分析：“其实我们的盈利最终还是从主营业务收入，就是我们正常的销售这块，因为有了供应商对我们的支持，他支持就是证明他减少了他的时间，减少了对流通的成本，他更好地把货品，把各种资源能够支持到我这个商场，我们是用提高销售额的方法来增加我的毛利，最终实现盈利，而不是采取强行收费或者各种巧立名目这种收费来达到盈利的目的。”

企业管理研究学者上海交大博士后张源达认为：“它的利润的取费点，或者它的经济增长点，涉及到商业模式的过程当中，就要涉及一些能够他收到费用那些环节来挣钱，就这个，目的就这个。您得交费用，有个门槛。”张源达认为，虽然现在以进场费为主的商业模式仍然有着一些盈利空间。但是从长远来看，这并不符合零售业正常的发展方向。他强调：“进场费这个事情消耗不了，或者消灭不了，或者取缔不了，你可以做一个明文规定，可以到一个什么份额，这样逐步地，不是说你刚才说移到30、40，那太高了，这样可以把它费用往下降。”

汤敏，国内著名经济学者，他认为垄断是滋生“进场费”的土壤。汤敏强调：“第一个垄断性，因为它供给少，增加供给就打断它垄断性。第二个，它是一种没有人跟它竞争，没有人能跟它谈判，所有的小商户都是以个人的，单个的，他是一个垄断性的。所以这就是造成。第三个，政府应该管的没有管，既然垄断就应该管。有些东西它不得不垄断，这时候我们政府就应该对它有一定的限制，而该管的人没有去管。 ”
那么，我们的零售业是否能够像国外发达国家那样，通过自身的经营和先进的采购模式来进行盈利呢？对此，汤敏表示：“沃尔玛它收，在国外不收进场费，它也不是说它不想收，是因为那种残酷的竞争使它不敢收。它要收了，行，人跑到别的玛去了，他的沃尔玛就卖不出去。它靠的是竞争，不是靠的沃尔玛它的觉悟。那么在国内，为什么它可以这样呢？就是因为它有很多的这种垄断。那么怎么样才能打破它这个，一个就是竞争，第二个，在竞争还没有开始，可以给它一些规定，可以给它一些制约。”

汤敏告诉记者，国外的大型连锁超市在激烈的竞争中，要依靠采购、周转商品，赚取进销差价盈利，零售企业会想尽办法加强经营和采购能力，而国内的很多零售企业过于依赖“进场费”不仅增加了交易成本，助推了物价，还让消费者为之买单。 改变现状的最好办法就是加大供给和投入，多开社区店，便民店，破除垄断。樊晓军是中国商业联合会零售商供货商专业委员会副主任，他的观点认为，零售商与供应商之间应该是鱼水关系，而非水火不容的对立关系。他强调：“作为行业商会作用应该凸现出来，尤其是代理商，经销商，供货商，他们应该通过自律，因为代理查实为什么甘愿进店，因为后面还有愿意进来，现在存在的问题就是这几个业态都，这个超市的矛盾，超市的零供矛盾，再一个就是百货业态，另外一个强势终端就是到供应商供很多货，到最后给月饼，给就餐券，这个严重，另外一个就是一些便利店，这几个渠道都是强势终端存在，他们就产生很多问题，所以我觉得第三个方案就是要通过行业协会自律。”

樊晓军建议，作为弱势群体的供货商，代理商更要加强商会的团结自律，也可以借鉴法国商会，不仅有行业定价权，还可以协调政府与企业的关系，特别是颁布的《法国商会法》总共只有27条规定，关于商会基本权利的规定，占了一半篇幅 。商会立法实现了从传统义务本位到权利本位的转变，最终都落实为具体的权利来实现。

那么为国内的零售业是否可以复制国外发达国家超市的供应链体系？对此，商务部研究院流通战略研究部主任张育林表示：“这是长远发展是应该都这样的，商业经营应该是这样的。更多的一是零售商和供应商要有一个比较良好的流通的关系，一个伙伴的关系。那么另外一个就是随着我们整个大的环境，比如说在一些税收上、税费上，产业给它的这个促进政策等，融资等方面，它的大环境改善了，那么它相应的企业就可能朝着比较健康的轨道来进行前进，那么它这个商业的一些经营模式，就会发生一些改变。”

半小时观察：

进超市是找死，不进超市是等死。这句近乎悲壮的话让人深刻地感受到众多代理商的无奈。是继续受制于人还是另辟蹊径，是摆在所有厂家面前的问题。

多年前格力空调和国美等家电大卖场决裂，斥巨资打造自己的全国销售网络，很多人为格力捏一把冷汗，现在，独自单飞的格力成为目前全球最大的专业化空调企业，并连续9年位居中国家电行业纳税额第一名。优异的成绩单证明格力的盈利能力已经走上了良性循环的轨道。

格力的经营思路或许不能完全被众多厂家所效仿，但随着越来越多的厂家退出收进场费的大型商超，至少说明关于进场费的商业变革正在悄然开始。

天下粮仓和万千百货不收取进场费、回归传统零售业的的经营思路顺应了变革思路，所以受到了上至厂家、下至消费者的追捧。我们希望这样的销售模式会逐渐壮大并影响到现在主流的进场费模式，这样才能使中国的零售行业健康有序发展。