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佳能:突破与维持的平衡

时间:2010-12-25    点击: 次    来源:互联网    作者:佚名 - 小 + 大

  在2005年美国专利获得量排名中,佳能集团以1828件专利数名列第二位,连续十四年出现在全美专利注册排行榜的三甲位置,累计专利数仅次于IBM公司。

  这样的成果后面,是需要大量的资金支持的。佳能每年以销售额的8%投入到技术研发中,并计划今后把用于研发的投资,在2004年的基础上再提高80%,也就是说将要达到每年5000亿日元的规模。即使如此,佳能现任总裁御手洗士夫仍不无惋惜地说:“回顾过去,我惟一的遗憾就是未能在研发领域进行更多的投资。”

  不断涌现出来的自有技术为佳能在相关领域的发展提供了可能,最终实现了佳能现在多元化的产品格局。

  新技术开创新产业

  提起佳能,很多人的第一反应就是照相机。没错,佳能的确是从照相机起家的。1933年,在妇产科医生御手洗毅的资金帮助下,从孩提时代就喜欢琢磨相机的吉田五郎、内田三郎和前田武男三个发烧友,一起在东京的一间三层木板房公寓里创立了一家精机光学研究所,这便是佳能公司的前身。第二年,他们试制出了日本第一台35毫米焦平面快门照相机,这也是佳能提出的第一项知识产权实用方案。从那时起,佳能就意识到了研发的重要性,也为佳能成为技术型企业打下了深深的烙印。

  从上世纪60年代后期进入市场复印机市场,70年代末期投资打印机,凭借着技术优势,佳能的消费群体不但由相机发烧友发展到了办公一族,并在半导体制造设备、影视播出设备以及医疗设备等许多专业领域同样获得了成功。

  而一直以来,佳能采取的最基本的经营战略就是,采用自己的技术进行革新,开拓新市场。这种将新产品与研究独创技术联系在一起的研发作风,从佳能创业以来就没有改变过。现在,这种战略更加突出。

  “一般来说,以某项技术为基盘,再开拓这项技术,派生出新型产业。一方面发展自己已拥有的技术,另一方面开发新技术,开创新产业,实现多元化经营,追求高附加值的产品,这就是以技术为基础的经营战略。”御手洗士夫曾这样说过。

  自从1995年,御手洗士夫掌舵佳能以来,便一直专注于高附加值产品的研发,提出“加快产品研发”的集团战略。这使佳能在许多关键技术上掌握了自有技术,因此得以领先市场,并取得高附加值,获得高利润,而后继续投入研发,形成了以技术力为龙头的良性循环。

  为了对市场需求及时做出反应,佳能的产品开发路线也做出了调整。

  关键技术的反复使用一直是佳能的传统,比如,为制造普通纸复印机而开发出来的电子照相技术,现在,不仅应用于普通纸复印机,在这之后的激光打印机、数码全彩色复印机都运用了这项技术。

  但是,在市场需求的牵引下,产品的生命周期不断缩短,如果还像通常那样,先进行关键技术开发,再转到产品开发,每件产品都需要3年时间才能开发出来,就不能适应市场的需求。于是,佳能的“产品开发部队”一改以往的做法,他们从侧面观察关键技术开发状况,根据情况适时地运用到产品的开发中去。新的做法大大缩短了开发时间。

  目标:“非消费者”

  将技术转化为专利,并最大限度地活用这些知识财富,可谓是佳能的看家本领。而这些技术也正是佳能颠覆竞争对手、领先市场的有力武器。

  1934年9月,从佳能提出第一项照相机开发实用方案时,世界上首屈一指的光学器械制造公司,同时也是相机制造公司——尼康,已经取得当时大多数的照相机相关专利。如何回避这些已经是别人的专利,是当时佳能创立者面对的最大难题。

  十几年后,当佳能欲进军复印机产业的时候,美国施乐公司也是几乎垄断了所有的相关专利。

  从1959年发明了世界上第一台复印机开始,施乐在整个20世纪60年代和70年代初,就一直保持着在世界复印机市场的垄断地位,施乐也几乎成了“复印”的代名词。为了阻止竞争公司的加入,施乐先后为其研发的复印机申请了500多项专利,几乎囊括了复印机的全部部件和所有关键技术环节。

  面对施乐公司强大的实力和几乎无懈可击的专利保护壁垒,佳能却没有望“机”兴叹。一方面,佳能力求在相应的技术基础上有所创新和突破;另一方面,广泛展开对施乐复印机用户的调查,终于发现了施乐的“软肋”——一些现有客户对施乐的复印机抱怨,价格昂贵、操作复杂、体积太大等等。最后,佳能决定抢先占领更有发展前景的小型复印机市场领域,佳能花了三年时间开发出了自己的复印技术,又用三年时间生产出了第一款小型办公和家用复印机产品。虽然佳能这款复印机算不上完美,但他改变了复印机专人操作的历史,让更多人用上了复印机,并最终破坏了复印机市场统治者——施乐的统治地位,也令世界开始对佳能刮目相看。

  1968年,佳能发表了复印机开发的提案后,向施乐提出了“希望在缔结秘密条约的基础上,派遣技术者参观复印机生产工厂”的请求。请求被接受后,很多佳能的技术人员来到了施乐。同时,施乐也向佳能的考察队伍了解信息,计划将佳能准备申请的专利项目全部提前申请。但是,当时佳能已经拥有大量的专利权,由于害怕佳能会用这些专利权对自己发起反攻,施乐最后放弃了原来的打算,提出了希望和佳能签订“相互供给条约”。

  这次事件后,佳能加快了实行知识产权战略的步伐,也由此产生了重视自己的专利,在专利交换中再给对手迎头一击的想法。

  “如果佳能没有这些专利,那支付给其他公司的专利使用费就是一笔不小的开支。”佳能知识产权法务总部长田中信义说。这种做法同时使佳能随时关注对手,从中发现没被注意到的资料和信息,在新产品开发中发挥了举足轻重的作用。

  佳能曾经算过这样一笔帐:2000年12月,佳能复印机的连结销售额为8232亿日元,假如佳能没有这些专利等无形资产,而要依靠其他公司的技术支持来生产和销售产品的话,销售额中3%到5%都必须支付给其他公司。这意味着,佳能2460万日元的利润中,有10%到17%都要损失掉了。

  除此之外,佳能还活用“休眠专利”,这一做法同样让佳能受益非浅。

  在胶卷上涂上一层红光,可以让肉眼看不见的微小尘土检查出来。这项专利是佳能在1986年创立,属于比较老的专利了。扫描仪的性能提高以后,连尘土那样的微小颗粒也能感知出来,这样就会在读取的画面形成黑点。为了使扫描仪对微小的尘土不发生感应,就要利用这项能感知微小颗粒的技术专利,开发新的系统。

  在最开始的时候,扫描仪的开发队伍并没有注意这项专利,当时正好有一个美国的投资企业向佳能推销类似的技术,佳能本考虑引进。为了慎重起见,就对公司内的专利进行了一次大检查,这才知道,相同的技术佳能早就开发出来了。2001年,佳能制造出的新模型的一部分,就充分利用了这项技术。

  执著与独善的临界点

  佳能研究开发的特点就是坚持不懈。坚持走自主开发的道路,认定一个研究课题就不弃不舍地开发下去,直到成功,这是佳能从复印机开发时代持续到现在的传统。

  但是,这种对独创性的执著会在不知不觉中变成“独善”行为。这种行为无视产业化的可能性,毫无意义地反复上演着技术开发的消耗战。御手洗士夫就任佳能总裁后,首先将佳能从事开发计算机主板的全资子公司——火力公司,卖给了摩托罗拉,就是因为它是这一类技术的典型。一些研究偏离企业追求利润的目的,却还在无休止地继续开发,在御手洗士夫的眼中,这已经成为佳能的“大毒瘤”。

  “研发也是企业经营的一个环节,不合算的经营就要停止。企业要经常性进行研发大盘点。在三、五年内有发展前景、能够实现商品化的技术就继续研究下去;没有前景,不符合核算的研究开发就要立即停止。”为了让研发更好地与市场结合,御手洗士夫下了这样的命令。

  在计算机项目撤出后,佳能进行了“研发大盘点”,对于研发时间过长、看不到商品化前景的研究课题马上停止。这时,对于每个可能实现商品化的课题,研发小组都得首先在心里估测一下,这个课题的研发会不会超过3年,如果超过3年,那么它是否符合财务核算指标。

  其实,已经走进死胡同的研发,由高层发令,一举切掉,对于技术人员来说,也是一种解脱。在佳能撤出计算机产业后,很多人都在自己拿手的技术领域中深入挖掘,实现了重大突破,重新焕发出活力。不懈的坚持和严格的盘点相结合,也成为了佳能技术开发的新模式。

  破坏性创新以开拓新市场,创造新需求为目标,首次向市场引入并不完善,或略显粗糙的技术,为新的群体,提供价格更便宜,使用更简单、方便的产品。由于吸引了更多“非消费者”,进而颠覆了原有市场统治者的地位。

  记者手记

  在采写佳能这个经典案例企业时,让我不禁想到当初佳能准备进军复印机市场时,遇到的最大竞争对手——美国施乐公司。

  施乐公司同样非常重视研发,在研发投入上也一向慷慨。这是施乐对未来充满信心的保障。但是,施乐与佳能却完全不同。

  佳能的技术研发政策是“技术研发要适应企业追求利润的目的”,而如何将技术有效地转化为商品,却似乎是施乐一直没能解决好的问题。

  施乐发明了世界上第一台PC,但却是IBM第一个将PC推向了市场,施乐首先使用了鼠标点击图形界面,但却被微软用在了自己的视窗上;施乐发明了因特网,但却成了思科和3COM公司的拳头产品。施乐是技术的先锋,但却没能成为IT业的市场领袖。

  哈佛商学院教授克里斯坦森,通过对多家企业的技术创新调查后发现,技术改进速度通常比消费者所能吸收的速度要快。

  现实中我们也可以发现,手机的功能日益更新,而我们真正能用到的并不多。

  那么,技术开发是要以技术商品化为方向,还是以对技术的执著追求为方向;技术开发的速度比市场的吸收速度快多少才算合适,这可能就是企业在技术研发时要考虑的问题了。

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