我国工程机械制造企业库存问题与对策

　中国工程机械行业经过50多年的发展，也已成为具有庞大的企业数量、相当强的制造能力、规格品种基本齐全的重要制造产业。来自中国工程机械工业协会的最新统计表明，2007年中国工程机械行业的销售收入突破了2100亿元，在我国机械工业中位居第四，在世界工程机械行业中，销售收入仅次于美国，位列第二，现有的市场总量已占世界市场的近1／6。目前，中国的工程机械行业不但在全球同行中占有举足轻重的位置，也是世界上最活跃的市场之一，正在向“制造大国”和“制造强国”迈进。然而最近随着美国金融风暴在全球的蔓延，国际经济发展放缓，国内外市场对工程机械需求的疲软，我国工程机械制造企业的库存问题逐步暴露了出来。零部件、产成品库存压力正进一步加大，企业库存问题已成为影响企业效益的一个重要因素。因此，研究我国工程机械制造企业库存问题，对提升我国工程机械企业的经营效益与竞争力具有非常重要的现实意义。 
　　2工程机械制造企业的库存问题
　　2.1企业外部供应链库存管理问题
　　2.1.1供应链库存管理合作模式不合理
　　供应链上企业之间的业务模式、合作关系没有体现战略性。在企业供应网络中，部分工程机械制造核心企业在合作过程中往往追求单一经济指标，目标狭隘，忽视企业长远发展战略。在配件供应商选择上往往以价格为唯一的决策因素，根据供应市场随便更换供应商，相应的供应商对制造商的忠诚度也就降低了，造成合作双方只追求短期利益、表面利益。现在工程机械制造企业都是自己管理库存，供应商只能得到粗略的月需求预测，紧急订货信息，双方没有就联合补货策略进行战略研究。一些关键的信息由于企业自身利益的考虑不能实现共享，造成物流不畅，库存过高，压力过大。另外，虽然我国大型工程机械制造各核心企业在全国有自己的销售网络，在每个区域有自己的销售分公司或经销商，但其销售分公司或经销商基于自身利益的考虑，对其实际销售信息进行粉饰，从而造成工程机械制造企业对市场实际需求反应不及时，以致造成工程机械成品库存结构不合理，库存积压增加。
　　供应链成员相互积压现象严重。在工程机械供应链中，上下游节点相互挤压，强势节点挤压弱势节点，同类节点相互挤压现象严重。在合作中都设法提高价格，降低自身成本同时转移风险，最终形成了利润和生存空间的相互挤压。合作关系恶劣致使成员之间产生信任危机，上下游节点之间互不信任。同时又没有规范的信任机制来约束供应链上的企业按照标准去提供信息，协助相邻企业完成物流衔接，最终制造企业也成了这种信任危机的受害者。
　　2.1.2供应商的评价与选择方法不合理
　　工程机械制造企业在供应商评价、选择过程中，为求得局部利益放弃整体利益。在供应商选择中单纯的以价格为标准，个人感情因素为决策依据，没有充分考虑供应商的产品质量、供应能力、供货周期、创新能力、营运能力、企业信誉等因素。同样也没有充分考虑企业的发展战略及供应网组织战略。供应商选择环节失误导致工程机械制造企业供应商供货能力参差不齐，造成部分部件质量缺陷多，采购周期长，零件配套困难，同一零件多图号现象严重。加上企业自身物流运作水平有限导致目前零配件库存压力过大。
　　2.1.3我国各工程机械产业基地缺少配套企业，采购链过长
　　我国各工程机械产业机械基地，一个明显不足就是配套市场发育不良，产业链条拉得不紧，缺环现象严重。除少数企业外，工程机械企业一般规模都不大，但不论企业规模大小、能力强弱都争着上主机产品，对配件生产不感兴趣。由于缺少合适的配套厂家，各工程机械制造企业为了解决本地配套能力不足的矛盾，其零部件不得不实行全球采购，导致采购周期过长，采购成本过高，库存过大。从而摊薄企业利润，削弱了企业竞争力。
　　2.2工程机械企业内部库存管理问题
　　2.2.1企业各职能部门本位主义严重，缺乏一体化思想
　　企业内部各部门职能不同，相应的对存货要求也不同，在决策过程中所考虑的角度也各有迥异。一般来看，研究设计部门更迫求产品种类的多样化，缺乏模块设计理念，从而造成原材料、零配件的库存增加；生产部门希望品种单一，大批量生产，减少切换时间，提高生产效率，操作简单化；销售部门则希望产品多样，有利于开拓市场；采购部门希望大批量定货有利于价格谈判、降低采购成本、业务简单化；而物流部门则更希望小批量、多频次到货，这样可以减少库存，降低管理难度。正是由于这种局部利益观念便形成了与库存管理思想相悖的决策，从而导致库存问题难以解决。
　　2.2.2企业内部不合理的绩效评价和激励机制导致库存增大
　　绩效评价和企业激励机制是企业运作的指挥棒，一定程度上左右着各职能部门的工作方向，决策重点。而在目前情祝下，企业内部大多数的考核标准都是以单个部门为依据的，缺乏过程控制的指标。绩效评价机制对企业库存控制的影响作用较为隐蔽，但应给予足够的重视。企业中典型的一种现象可以充分说明这个问题。例如，企业规定生产部门如果是没有按计划完成生产量则会受到惩罚，为了避免惩罚风险，生产部门会争取超产。于是向仓库申请提料，导致采购部门申请采购大量物料存储备用。结果，企业库存水平自然提高，物流周转减慢，库存量增大。这一现象都是由于各部门为了自己在考核时得到更高的评估或者更少的责罚而夸大采购提前期，夸大生产需求，增大采购量。企业这种混乱的行为本质上是因为企业在物流管理上存在问题，但最重要的是绩效评价和激励机制引发了这种问题。
　　2.2.3库存控制技术落后
　　传统管理模式主要是以单一企业为对象的企业运作管理，库存控制的主要目的也是针对单一企业的库存进行分类管理，确定订货点及订货量，确保企业个体的库存总成本最少。但相对于供应链管理而言这种单一企业库存控制的方法显然是不够的，这使得市场反应和企业间协作的程度普遍偏低，方法的实施又需要依靠大量的历史数据和经验进行预测分析，信息获取时间长且不够准确的问题较为严重，一旦市场发生突变或预测偏差，对企业经营的影响可能是致命的。所以企业应采用较为先进的库存控制技术来更好地管理企业的库存。
　　3工程机械制造企业库存管理对策分析
　　3.1针对工程机械企业外部库存管理对策
　　3.1.1与供应商、经销商建立战略伙伴关系
　　在当前激烈的市场竞争环境下，企业的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是各企业所在供应链之间的竞争。所以供应链中的企业成员应建立良好的合作伙伴关系来实现供应链的最大整体效益。工程机械制造核心企业在机械产品供应链中发挥着产品、信息集成的作用，所以应以供应链核心企业的身份与其供应链上下游企业建立战略伙伴关系。以提高整个供应链的竞争力为目标，建立合理的合作机制、评价机制、分配机制来确保战略性的合作。同时在合作战略建立的过程中建立良好的信任机制。通过与供应商协作，可以做出仔细的交货安排与供应商之间的专门库存协议，减少零部件库存，消除采购中的浪费。建立与供应商、经销商的战略伙伴关系还有利于促进产品快速流通，降低产品库存量，避免库存浪费和资金战占压，对于库存控制的优化具有长远意义。
　　3.1.2构建科学合理的供应网络
　　合理的供应网络是确保物流高效运作，库存降低的首要环节。所以工程机械制造企业必须重新审视自己的供应网络，结合自身发展战略进行规划，在网络建立之初就融入库存控制思想，不但考虑零部件价格也要考虑运输、库存、搬运等物流成本及供应商选择标准。工程机械零配件品种多，标准小件多，整合潜力大，所以工程机械制造企业应该适当整合现有供应商，规范供应网络，为后期的库存控制打下良好的基础。
　　3.1.3构建基于电子商务/Internet的信息共享平台
　　工程机械制造企业与其供应商、分销商建立基于电子商务(E-business)/Internet的信息共享管理平合，用以提高供应链上各企业信息交换的效率，降低企业间交易成本，降低委托代理双方信息不对称和不确定性，实现信息共享尤其能够对供应链不确定性的需求信息实现共享，提高供应链的稳定性。因而能在很大程度上减小供应链中的“牛鞭效应”。
　　3.1.4引入VMI管理模式
　　供应商管理库存(VenderManagedInventory，VMI)是指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制，即将客户库存控制的权限交给供应商。目前，各工程机械制造核心企业周围聚集了一批零部件供应商，这为各工程机械制造核心企业实施VMI奠定了良好的基础。工程机械制造企业，实施供应商管理库存可以有效地解决降低零部件的库存问题。供应商管理库存是基于企业间合作的库存管理模式，由供应商将供需双方的库存管理职能活动集成与协调，达到企业间业务同步化。首先，与供应商共享客户的需求信息，削减了需求波动逐级放大效应，从而减少安全库存，降低了库存量。其次，由于供应商拥有客户的需求信息与补货决策权，因而它能够预先对生产进行计划安排，同时可以采取灵活的补货策略使补货与生产相协调，提高对市场变化的反应速度，更好地满足消费者的需求。再者，供应商可以根据订单的重要程度及时间上的要求，对各种客户的库存补货作统筹安排，使定货量更加平稳。
　　3.2针时工程机械企业内部库存问题的对策
　　3.2.1进行企业内部过程一体化建设
　　企业的整体运作是各种活动有机结合的结果，所以各种活动目标一致，思想一致、标准一致从而达到工作流畅通无阻，把企业的研发、采购、生产、企业内物流、销售各环节进行一体化整合，体现系统集成性，产生整体大于局部简单加和的效果。这样就可以在库存产生的各个环节加以监控，则库存控制就可以从根本上得到改善。
　　3.2.2全面推广精益生产模式
　　虽然我国现有部分工程机械制造企业已经开始实施了精益化生产模式，例如山河智能公司。但一大部分工程机械制造企业还是实施传统的大批量生产模式。因此，精益生产模式还需进一步全面推广。精益生产((LeanProduction)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织((IMVP)的专家对日本“丰田JIT(JustInTime)生产方式”的赞誉之称。其宗旨在于通过消除浪费来实现成本的最低化，消除浪费的根本方法是防止过度生产。精益生产理念是在恰好的时候生产客户恰好需要的产品，通过减少和降低任何环节上的浪费，来实现成本的最低化。基于精益生产思想，我们可以采取以下措施解决机械制造企业原材料、在制品及不合格品库存管理问题。
　　①降低原材料库存方面：加强原材料及物资的采购管理，可以采用经济订货批量方法((EOQ)解决由于工程机械制造企业的原材料过量订购而造成的浪费。企业采用这种经济订货批量方法，可以根据自身情况，在原材料等物资的订货中确定最佳订货批量Q，以减少企业的原材料库存。
　　②降低在制品库存方面：采用拉动式((Pull)准时化生产(JIT)系统。以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，并向生产线提供良好的柔性，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件可以立即进入下一道工序。机械制造企业采用拉动式准时化系统时，在组织生产运作上可使用看板传递工序间的需求信息。
　　③降低不合格品库存方面：实行全面质量管理(TQM)，提高产品质量，减少不合格品的库存积压。首先在接受每批生产任务时，都要对车间的机床、刀具、原材料、检测仪器等进行严格的质量把关，检查其是否符合本批产品的加工要求。其次以零缺陷为目标，注重过程质量管理。
　　3.2.3加快企业内部信息化建设
　　企业内部信息化工作主要包括：开展CAD/CAM/CAE/CAPP/PDM等数字化设计制造系列技术的应用与系统集成工作，强化设计制造过程的信息化，导入协调办公系统(OA)、ERP系统、精益管理(JIT)、客户关系管理(CRM)、供应链管理系统(SCM)等信息化系统。企业必须加快企业内部信息化建设，采用先进的信息技术保证信息畅通和共享，通过企业内部的信息在各个部门之间的共享，企业可以直接查到库存余额，再根据客户的信用额度，采购(销售)人员可以马上确定采购(销售)数量，既能及时把握生产进度，又能对客户进行有效监控；同时，当库存商品低于警戒线时，系统就会发出警报，采购部门根据信息，严格执行采购计划，确保生产工作的进行，消除过去存在的盲目采购等混乱局面。
　　3.2.4改进绩效管理模式
　　绩效管理是企业运作的指挥棒，在企业运作中起到了导向的作用，企业传统的绩效评价模式是以各部门的职能进行划分的，这样就造成了各部门追求的目标相背离，缺乏合作，冲突严重。所以企业应取消以单个部门为依据的考核指标，采用以“顾客”为导向的过程分析方法来建立绩效评价模式。按输入、输出原则以各部门对企业各个工作流程的贡献来进行业绩指标定义和分配，这样不但可以体现各部门之间的相关性，提高各部门工作的合作性，最终提高整个过程的绩效。在整个过程中渗入库存控制思想，提高库存控制系统的可靠性。
　　4结束语
　　库存管理已引起了工程大机械制造企业的重视。但提高库存管理水平并非单纯的追求库存降低。库存的高低需要综合考虑市场供需、价格走势、企业库存战略、企业整体运作水平等因素，库存高低必须考虑企业的整体效益。总之，库存的下降是企业“健身”的结果而不是“病态减肥”。