话说决策：不要跟着感觉走

　　想来真是让人害怕。要说有什么事情是我们人类所憎恶的，那就是不确定性。面对多舛的命运，罗马人敬拜起了命运女神福耳图那。波斯人则另有办法，历史学家希罗多德在公元前430 年左右记载：“在需要做出重大决定之时，他们会在喝醉酒后讨论问题。第二天，主人在他们清醒后提交决定，再次讨论。如果他们仍然赞成的话，就通过决定； 如果不赞成就放弃。反之，他们在清醒时做出的决定，也要拿到醉酒后重新考虑。”看来，面对命运，这些古人要么满怀神秘感，要么变成醉汉。

　　对当代害怕决策的人来说，商界不是个好的藏身之所。战略、职业、公司，它们无一不由决策制作而成，就像玻璃是用沙土制作而成一样。你决策的素质决定你的份量。最难的决策来自上层。有人说过，首席执行官的工作就是制定那些别人不能代劳的决策。 你或许以为，人们一定会以严肃认真的态度对待如此重大的问题。可我们大多数人看到的情况是怎样的呢？强生（Johnson & Johnson）收回感冒药泰诺（Tylenol）童话般的的经过； 关于展望未来的梦想家的老一套寓言故事； 还有关于世人皆知的重大失误的陈腐案例（如福特公司的 Edsel 汽车案例），这些都一再出现。从中你能发现什么？原来人们总是跟著感觉走，不撞南墙不回头。你可别干这种傻事。

　　嗨，谢谢。但如果有份备忘录要我在部门里裁人，我该怎么处理？这是本期杂志所要讲的。《财富》杂志创刊 75 周年纪念专栏的第二部分是关于决策的，目的在于帮助你改进决策。

　　我们是认真的。的确，我们想创造出一批上佳的作品。但无论是请您考察五角大楼的过道，还是西伯利亚的石油边疆，都不仅仅是将决策活动生动地展现给你。你还将接触一系列思想、工具和疑问，可以将它们运用于任何决策环境中。

　　现在，要问你个问题： 你对决策的态度是否严肃认真？先从拉丁文 decidere 说起。这个词的字面意思是“切断”。决策迫使我们撇开其他机会─未得到过的职位，未尝试过的战略，没有努力采取过的选择方案。采取休斯顿的那种销售手段是不是效果更好一些？你永远也不会知道。

　　我们当中大多数人都在竭尽所能避免不确定性。我们可以无限拖延决策（如此一来，也就交出了我们本来应有的掌握自己命运的权力），也可以豁出去马上采取行动。下命令需要勇气。这意味著你把不确定性带进了自己家门，招待它吃喝。不确定性是令人讨厌的房客，但你并不是他的俘虏。

　　克服紧张焦虑是第一步，打消你内心追求完美的念头就是第二步，因为世界上没有完美的决策者。即使你掌握各种信和信息，又拥有一屋子超级计算机，你仍然可能犯错误。但错误的决策与糟糕的决策之间有很大区别。错误的决策指的是你选择了一号门，而奖品却在二号门后面。结果当然是一无所获，但这样的错误与方法有关。糟糕的决策指的是在莫顿聚硫橡胶公司（Morton Thiokol）的工程师预测百分之百会发生灾难时，你仍然决定发射挑战者号航天飞机。这就根本不是方法问题了。

　　两者的区别非常重要，因为它将你不能控制的结果和你可以控制的过程区分开来。错误的决策是生活中不能避免的一部分，而糟糕的决策却属于非受迫性失误，你可以很好地避开它。要避免大多数可预见的危险，是有一些经过检验的技巧的。

　　当然，决策没有固定的模式。有些决策需要精心计划和深思熟虑，有的只是一转念之间。假如你在接安迪。罗迪克（Andy Roddick，网球明星─译注）的发球，就不能停下来思考你有哪些选择： 正手？反手？还是回去读法律学校？你要立即做出反应。证券交易员也是这样。他们从分析到行动，只有几毫秒的时间。

　　现在，假设你要负责整整一层楼的证券交易员。好了，他们的决策可以带来一个出色的季度； 指导不当，他们能亏蚀上十亿美元。你无法告诉他们采取什么样的决策，但可以教他们怎样做决策，并选择做决策的人。这就是你打造决策机器的方式，通用电气公司（GE）和海军陆战队都采用这种方式。彼得。佩斯将军（Peter Pace，美参谋长联席会议副主席─译注）说： “向下级说明你想要的结果状态（end state）和实现它的时间表，你可以观察进程、提供资源，你会看到他们为帮你达到目标而大展身手。这和你亲自去做可能有所不同，结果通常更好，有时差一些，但不会差过你规定的限度。”