雨润实施物流系统实现无缝管控

 在雨润集团的产品配送现场，一名物流人员正在利用集团IT部专门为他们研发的手持终端操作系统进行物流配送。总部的物流系统已经自动对订单进行排程和配载，并进行了优先级排序。物流人员只要通过手持终端上的应用程序进行线路选择即可。通过这个系统，他们不用站在电脑旁边，也能及时知晓哪些订单包含哪些产品，将要通过哪辆车进行配送。

　　当物流人员据此对相应的产品进行扫码装车时，手持终端操作系统会对他们的每一步操作显示记录。例如，某车次包含A、B、C、D这4个订单，A订单又包含A1、A2、A3这3种产品，其中A1为500kg分装在5个包装箱。当他完成第1次扫码后，手持终端操作系统就会显示：已发100kg，待发400kg。完成500kg的扫码工作后，系统中A1这一项就会变成红色。当A1、A2、A3都完成了扫码，A订单则显示为红色。等到A、B、C、D都完成之后，就表示这个车次理货完成。

　　手持终端和后台服务器联网，所有信息会实时同步进入数据库。这时，物流人员只需要去连有打印机的任何一台电脑前打印发货单，分别交给相应的配货人员、押货人员，司机就可以开车发货了。

　　这样的工作流程每天都会在雨润集团分布全国20多个省、直辖市和自治区的100多家下属子(分)公司内出现，而且已经成为日常工作中必不可少的环节之一。手持终端操作系统的应用，使得雨润集团大大提高了物流配送的效率和准确率。

　　其实，这只是雨润集团物流系统中一个非常小的环节而已。

　　需求驱动

　　“雨润集团的IT建设是需求驱动型的，业务部门有什么需求我们就去解决什么问题。”雨润集团IT部总经理吕四海说。

　　雨润集团成立于1993年，于1995年建设了销售系统。在食品行业内，雨润集团是最早开始信息化建设的企业之一。如今雨润集团已经形成了包括产、供、销、财务、人事、行政管理、物流等多层次的信息系统，涉及到整个业态每个阶段的各个环节。

　　据吕四海介绍，在开始信息化建设之初，雨润集团的销售额只有5亿元左右。2008年，雨润集团实现了370亿元的销售总额。业务的飞速发展，依赖于信息系统的同时，也对信息化建设提出了更高的要求和更多的需求。

　　在手持终端操作系统大规模应用之前，物流人员每次都需要等待打印出来的订单，然后进行人工排程和配载工作，装货时也需要拿笔在订单上一项一项勾画。而且，这个过程对工作人员的要求特别高，需要熟知每种产品包装之后的单位体积，以及每个订单客户的具体位置等详细信息。

　　在物流系统实施之前，每一次发货仅仅完成订单的排程和配载就得花费各分厂工作人员半天多的时间。如果是不熟悉线路的新员工，花费的时间就更久，而且人为因素带来的不确定性也随之升高。

　　如何才能固化工作流程并提高物流配送效率，成为雨润集团不得不面对的一个挑战。“我们集团有一种文化，就是在经营的时候遇到什么样的问题首要的选择是看我们的信息系统、IT部门有什么样的办法来解决这个问题。”吕四海说道。

　　也正是这种文化，以及这样的业务需求，使得雨润的物流系统建设进入了快马加鞭的时代。

　　优化管理流程

　　与其他企业多系统部署的模式有所不同的是，雨润集团更擅长于在原有的信息系统之上增加新的模块来满足新的需求。为此，吕四海解释道，在原有的信息系统中增加模块的方法有利于信息的集成，从而会大大提高信息的准确度。

　　“物流系统最大的特点在于，它是在以前的订单流程的基础上做起来的。”吕四海说。订单流程是雨润集团ERP系统中已有的子系统之一。2008年初，IT部抽调2名技术人员在此基础上进行物流系统的搭建和优化升级。

　　这两名技术人员接到任务后，首先了解各类订单包含哪些信息，用IT语言描述之后需要成为什么样子，数据订单的构成应该是什么样子。

　　初步了解之后，他们就主动去物流配送中心调研实际的物流操作流程和具体需求。需求调研贯穿在整个项目的始末，在这过程中，他们往往会汇总一些问题，去分厂实际了解2?3天，然后回来做开发。遇到新的问题，再去实地调查。如此反反复复多次调研，他们便对与物流有关的业务流程非常清楚了，包括订单的排程和配载、运费的计算等。扎实的前期工作，让开发环节非常顺利，很快，一个集成性好、又非常适合于基层人员操作使用、同时又利于总部进行物流监管的系统就完成了。

　　吕四海也非常喜欢去下面多看看。他经常利用去分厂办事的机会与具体的业务人员聊天，了解情况。仅仅在2008年四五月份系统上线的时候，他就前前后后跑了十几次。

　　一次，吕四海发现两名负责物流系统优化开发的IT人员正在录音。原来，物流人员在进行扫码的时候很难知道操作是否成功。虽然扫码结果会显示在电脑上，但是物流人员无法搬着电脑跑来跑去，也不可能扫一次就去电脑旁边看一次。针对这种情况，他们就进行录音，把声音文件运用在系统中。如果扫码成功，系统就会发出“OK”的声音，如果扫码重复或者不合规格，系统就会报出错误的原因。这样，理货人员在走动扫码的过程中就很容易知道每一步操作的结果。而且，这样的效果比买昂贵的带屏幕的扫码器要好很多。

　　在这个阶段，系统首先解决的是效率问题，如何才能实现流程自动化。到2008年底，这个系统帮助下属各个分厂实现了规范化操作，把每一步操作都实现自动化。

　　精细化管理

　　2008年夏天，物流人员在实际操作中遇到了这样的问题：同等重量的产品包装后的体积是不一样的，系统按照重量自动配载的订单有时候会出现订单上的产品装不完的情况。

　　为此，IT人员专门向物流专家请教，多次去现场实地调研。后来，他们在系统中添加了吨位、体积等不同的参数。这样一来，每个订单包含的每个产品会有多少立方，会被包装成多少个大包多少个小包，都很清晰。系统每次自动进行排程和配载的时候，会综合考虑重量和体积等多方面的指数，只要有一个条件不合格，就会放弃该方案而重新进行配载排程。

　　另外，雨润集团总部专门成立物流部对下属各物流管理处进行监管。在物流系统实施之前，总部只能监管到结果，例如每个月所有分厂一共产生了多少物流管理费用，每个分厂卖出了多少产品，而相应的里运输程数是不够准确的。因为在人为操作的状态下，物流人员上报的每个客户的里程数基本上多为约数。

　　物流系统的实施和优化让这种情况得到了十足的改善。系统会自动参照每一个客户基础档案中里程数据，计算每一张订单的吨位，排程配载的同时就可以计算出运费。

　　现在，总部对物流的监管可以详细到每一条线路。系统会预先设置一个指标，对每个订单的信息进行考核，而且能够很快算出相应的运费。总部可以制定一个吨公里运费的标准，对于那些实际费用超过标准的线路加以分析后，给出相应的整改意见。例如，总部发现北京跑内蒙古的某车次线路不合理，其整改意见就能够非常详细，怎么配载并走哪条线路，可以节省几千元运费等。而在以前，这是不可能实现的。

　　“总部物流中心以前只能对分公司的执行结果进行考核，现在可以对过程进行监控和规范。”吕四海总结道，“这也是总部进行监控和准确提出整改意见的依据，同时因为全集团使用统一的系统，好的流程改进能自动通过系统在各分厂传播和复制。”

　　仅就此而言，物流系统每年能够为雨润集团节省几百万元的运费。

　　全面推广

　　吕四海坦言，成功的物流系统是可以被复制的。当系统在几个大型配送中心成功运用之后，很快就被推向了全国各地的其他配送中心，在循序渐进的过程中实现了整个集团物流的信息化建设。

　　此外，不同的产业也先后开始启用优化升级之后的物流系统。2008年1月，物流系统首先以生鲜产业为例进行调研并进行了系统实施。随后在生加工、鸡鸭活禽等产业进行推广。

　　吕四海特别强调生加工系统稍有不同。早在1995年，雨润集团建设销售系统时就包含相应的物流管理模块。当时只有生加工一个事业部，所以其运费管理方式与其他部门有所不同。而且，生加工采用的是按照计划组合，而非按照订单组合。2008年年中，生加工事业部觉得新的物流系统中的运费管理模式很好，也就因此做了相应的推广，并针对其特殊性进行了相应的调整。随后在2009年6月，活禽这一产业也实现了运费的精细化管理。

　　“下一步，我们还准备进行区域性大物流系统的建设。”谈及未来时，吕四海说道。他表示，信息系统的更新换代是伴随不断的经营流程优化的过程完成的，这也是一个持续改进的过程，最佳选择是建立一个和企业一起成长的信息系统。

　　在雨润集团策马扬鞭大发展的同时，集团的IT部也将会面临更多的挑战，用IT帮助集团优化流程，使总部的管控力度有所加强，并实现经营管理的高效和稳定。正如吕四海所言：“在雨润集团，IT部门不仅仅是软、硬件的支撑和维护部门，还是对业务流程进行信息化改进的推动部门。”