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苏宁的仓储与配送案例

时间:2008-03-10    点击: 次    来源:网络收集    作者:佚名 - 小 + 大

    面对12月11日零售业全面开放的到来,最气定神闲的大概要数家电零售业了。五星电器企划部部长马成明确告诉记者,他们不惧怕国外同行,包括美国佳买(Best Buy)、电路城(Circuit Ci ty)、法国达尔蒂(Darty)、德国“媒介市场”那样最负盛名的家电零售商。

  马成的理由是,中国的家电零售企业虽不象佳买、电路城等那样强,但其布局、规模和营销技术,与“外敌”已“好有一拼”。“如同江苏有了苏宁和五星,国美就很难插进来一样,中国有了苏宁、国美、大中、三联、五星等企业,Best buy 和 Circuit city想长驱直入也不是容易的事情。”  当问及国内家电零售业的底气时,除了对国外家电零售巨头短期内不会到中国的判断外,记者听得最多的还是信息化。如同苏宁电器连锁集团股份有限公司信息系统中心常务副总监尚雪峰所说,在ERP系统和现代化管理理念上,苏宁等一些领先的国内家电卖场和国际同行“处于同样的水平,不同的只是实施的方法和经济实力”。  送货时差,三十分钟   12月13日这天,住在南京山西路的王阿姨被儿子和老伴安排了一项特别任务,已退休的她早饭后没有像往常一样去商场买菜,而是老老实实在客厅里打开电视,坐等苏宁电器上门装空调。9点半,电话突然响起,是一起练舞蹈的一位老姐妹打来的,催她去买促销的洗衣粉。王阿姨看看表犹豫了一下,想想快去快回也不碍事,便提起袋子匆匆出了门。  其实也就半个小时,王阿姨急急忙忙赶回来,仍然坐在客厅里等待。半个小时,一个小时,终于有些不耐烦,拿起电话,拨通了苏宁电器的服务热线。  “是的,我们在9点45的时候的确去过您家,但是您不在家。”苏宁服务热线好像对王阿姨的行踪了如指掌,“您放心,我们的安装人员离您家不远,装完了这家马上就赶过去。顶多半个小时。”电话那头甜甜的女声让王阿姨放下了心。  果然,20分钟不到安装工人就赶来了。如愿装好了空调的王阿姨一直没有弄明白的是,远在几公里以外的服务中心怎么会知道自己的行踪,而安装工人来得又这么快。  入冬后寒冷的气候再次点燃了南京的空调市场,苏宁电器的送货中心也忙得不亦乐乎。对于苏宁这样的大型电器卖场来说,安装空调自然是看家本事,只是有限的人手和源源而来的订单成了一对矛盾。以往安装送货多靠有经验的司机师父拍脑袋,一天下来跑几家还不成问题,但一天服务十几、二十个顾客,无论如何也忙不过来了。新招工人和司机是必然的,但公司毕竟要考虑成本。苏宁的ERP系统最早就是被这类问题逼上马的。  “通过ERP系统的科学管理,我们服务的质量和效率都得到了极大地提高。”苏宁电器连锁集团股份有限公司信息系统中心常务副总监尚雪峰一边引导记者参观拥有30多坐席的呼叫中心,一边介绍。记者看到,每一个坐席的电脑屏幕上都显示着详细的客户信息,一旦顾客打入电话,服务人员简短询问几句后,随即就从系统调出该客户的所有信息,对客户的任何问题都可以从容不迫地回答。  “家电零售的送货问题十分关键,”尚雪峰解释,“以往各店分散送货效率很低,目前实现了统一送货,可以根据顾客地点的远近,由系统统一安排,送货路线合理,大大提高了送货的效率。”不仅如此,送货和安装的工人还通过手机短信随时和服务中心保持联系,是否送到,顾客是否在家,服务中心可以随时掌握,及时调度。文章开始提到的王阿姨外出不在的时候,工人及时告知服务中心,服务中心指示他们去离王阿姨最近的顾客家里安装。等王阿姨打电话的时候,服务中心估计另外一位顾客的安装也接近了尾声,才敢于做出保证,并及时通知工人完工后立即为王阿姨安装。一切就在与ERP相衔接的几条短信、几个电话中解决了。“不让顾客担心,就是我们服务的目的。”尚雪峰说。  ERP系统在客户服务方面发挥了巨大的作用,尚雪峰介绍,服务中心将顾客资料进行了全面的整合,不仅可以对送货安装进行科学调度,还可以及时对客户电话回访。由于CRM系统对顾客的每一次销售和回访都记录得清清楚楚,任凭哪一位回访人员,在电话接通的时候都可以清楚地知道顾客曾经提出过哪些问题,哪些已经得到解决,哪些正在解决,哪些还需要和顾客进一步的沟通。  “我们并不担心国际零售商的威胁”,尚雪峰充满自信。我们花了很长的时间在顾客中建立起来的信誉和人气,是国外同行不可能在短时间内获得的,“服务是我们的优势,如今我们借助信息化继续巩固了这个优势”。  如果把CRM系统单纯地理解为客户服务中心就不够了,苏宁身为家电卖场的领舞者之一,在客户关系管理方面思考得更多,几年下来已经积累了大量的顾客信息,包括会员资料,这些数据更大的价值还在于:对顾客的历史消费进行分析,预测顾客的消费行为,了解他们已经购置的家电产品生命周期,为下一步的销售提供支持。  尚雪峰对这些历史数据的深入挖掘很感兴趣,基于数据挖掘的决策支持系统已经成为苏宁下阶段信息化工程建设的主要开发方向,建立更加科学的数据分析模型也成为苏宁信息化应用的重点。尚雪峰认为,ERP采用了集中的数据管理方式,而让数据对业务进行更多的支持,让数据成为公司未来发展的加速剂,这才是信息化的价值。  库存时间,一天以内  2004被认为是苏宁电器的幸运年,不仅成功上市并一直占据“中国第一高价股”之位,其创始人张近东还获得了中国青年五四奖章。  创立于1990年的苏宁电器开始只经营空调产品,现已扩展到电器流通、地产开发、IT产品等众多领域。从南京起步,经过14年的发展,苏宁电器已成为拥有300多家连锁企业、6000多名员工、年上缴税收7600多万元的家电连锁巨头。  1994年,为做好空调设备服务的管理,苏宁率先建立了一套完整的售后服务管理系统,将客户购买空调的送货信息、安装信息、维修记录存入数据库,进行计算机流程化管理。这一管理系统在当时的空调行业还是个创举,靠着它,苏宁全面提高了服务管理水平,也实实在在地树起了服务品牌。  1996年,为了跟上业务发展的速度,苏宁建立了商场、物流配送、仓库和售后服务中心等局域网络系统,利用信息系统控制进销管理、配送管理、仓库管理及售后服务管理。苏宁集团还是国内第一家实现计算机零售开票的商业零售企业,尚雪峰介绍说,这一功能设计目前已经在全国零售行业推广使用。  2000年,苏宁进入综合电器领域并加快了连锁企业发展的速度。为适应这一新的形势,ERP也由分布式过渡到集中式,各子公司、门店不再设服务器,全国各地的分部通过ATM网络与总部直接连接,网络覆盖到各个销售门店、仓库、售后服务中心和售后网点。对尚雪峰来说,从物理大集中到逻辑上的大集中,ERP变得更加容易管理。  实现了大集中的苏宁随即对商品的编码进行统一管理,信息、账务、报表也高度统一,此举为公司高层的决策提供了有效的信息支持。尚雪峰举了一个例子,家电行业竞争十分激烈,价格瞬息万变,各种让利和促销活动以往都由分公司和分店自己协调,全国没有统一的部署。有了“大集中”这个条件,真正实现了“一盘棋”运作,可以对竞争对手的情况进行综合分析,在全国范围内制定统一的政策,协调一致,保证对市场的快速反应、立体指挥,使战斗力变得更强。
在各个分店自己决定进货的年代,实行的是粗放式管理,进多少货,是否能全部售完,是否需要从其他店铺调货,这一切都是模糊和不清楚的,有时候进了很多货造成积压,有时候又出现缺货,库房和店铺信息难以沟通,缺了货还继续开票销售,积压产品白白占用库存没有人清理,这是很常见的现象。  对于家电零售这样利润率比较低的行业,库存和物流成本的控制十分重要。进货每多占用一天仓库,都会造成对资源的浪费,并且提高了运营成本。在集中式ERP实施之前,苏宁也意识到了信息共享的重要,但苦于传播手段的落后,要依靠人工传递单据,投入了大量的人力,还浪费了宝贵的时间。  基于高速网络平台的ERP系统建成以后,不但实现了数据的共享,实现了店铺、仓库之间的动态、准确调配,而且让过去几个小时才能做完的事在几秒钟之内完成。ERP的一个很强的功能是对库存周期的准确把握,能够实现对未来库存的准确预测,将库存降低到最低。尚雪峰自信地告诉记者:“零库存我们还不能百分之百做到,但是将库存时间降到1天,还是可以做到的。”  将库存控制到最佳状态,没有供货商的参与是不可想象的。尚雪峰介绍,在ERP实施的同时,苏宁的合作伙伴也根据自己的情况实施了相应的信息系统,构成了一条完整的供应链。而且苏宁正在尝试和供应商之间实现B2B模式的电子商务合作,通过网络发出订单、修改订单,实物配送则可以实现端到端的整合,即从供货商直接送到顾客的手上,这样的服务已经达到了国际先进水平,成为企业降低采购成本,提高竞争优势的模式。  信息系统创造价值不仅仅体现在销售和服务方面,苏宁IT基础平台的搭建还带来了办公效率的提高。工作流的实现简化了办公流程,提高了办公效率。财务系统的统一结算变得更加准确、更加简单。值得一提的是,基于全国通讯网络平台,苏宁电器还实现了公司内部的VoIP电话系统,降低了内部通讯费用。利用现有的平台,不同于公司之间可以方便地使用视频会议系统,极大减少了用于旅途的时间和经费。  正像所有可以带来方便的新技术一样,ERP的实施也不会一帆风顺。但巨大的实惠推动着应用的发展,尚雪峰说,是精细化管理和竞争的要求使苏宁高度重视信息化建设,现在他们每新建一家连锁店,最重要的一件事就是把基础网络建设做好,并且建立起严格的规章制度,确保公司的信息化平台拓展到每一家分店。  内部管理,标准化、清晰化  2004年9月4日,五星电器在南京的第五家连锁卖场开业,开业当天即完成了800万元的销售额。这家因尚未大张旗鼓地“北进”而鲜为北京人所知的家电零售业的后起之秀,在江苏、安徽等地却已是大名鼎鼎。前不久商务部公布的中国前30家商业连锁企业排名中,五星电器排名13,上半年实现销售额43亿元,同比增长102.2%,增长率位居全国第一。  成立于1998年的五星电器,刚开始给自己的定位是家用电器的批发业务。但没多久就意识到,家电零售专业商场正在改变家电销售的游戏规则,这家公司随即开始业务转型,从家电分销转向终端零售。  1999年4月,五星电器第一家加盟连锁店开业,在随后的两年时间迅速发展到60多家加盟连锁店,而这些连锁店一开始就进入了规范化发展的轨道:统一标识、统一进货、统一配送、统一服务、统一信息、实施标准化和规范化管理。在快速发展的过程中,五星电器遇到了缺乏人才的难题,五星电器企划部部长马成告诉记者,缺乏合适的管理人才,也就是合适的店长,成为连锁店扩张的主要问题。  2001年,五星加盟连锁店达到70多家的时候,公司决定直接进入连锁零售领域,并于当年4月在繁华的南京山西路商圈开设了第一家直营店。到目前为止五星电器已拥有44家直营连锁卖场,加上70多家加盟特许店,形成了一个完整的连锁网络。  随着业务扩展,管理方面逐步暴露出一些问题,以往的粗放式管理已经不能适应规模化经营的需要,企业急需变革。在几年的时间里,五星多次召开战略研讨会,明确竞争战略,请来国际知名的咨询公司,完成对ERP系统的改造。五星在实践中完善了管理水平,也完善了自己的信息化系统。  马成介绍,2003年6月到12月,五星电器“完成了组织再造”。总部实行了集权管理,实施了低成本战略,开始重视企业内部管理的标准化、精细化;批发零售业务完全分离,独立核算;简化管理,通过专业分工取得高效率;通过全面预算体系控制并预测业务的发展,进行公司化管理。  伴随五星电器组织结构的调整,他们对流程也进行了大幅度的改变,强化经营管理流程的标准化、科学化和精细化。他们还制定出五星业务和卖场拓展的标准化操作手册,用项目管理的方式指导卖场建设。在管理改善的前提下,五星电器开始升级ERP,强制推行标准化。  比起苏宁,五星还算后起之秀,但是后起并不落后。用马成的话说就是,我们的投入规模可能还没有那么大,但在信息化的决心和长远规划方面,五星应当属于先知先觉的一族。  在马成的口中反复被提及的是“周转率”和“清晰化”这两个词。所谓周转率,就是保证企业的资金要合理地快速流动。他说零售企业的成本控制十分严格,如果成百上千万元资金被积压的库存占用,对公司来说会造成严重的损失,这种损失要比简单的库存成本还可怕。但在ERP和数据大集中出现之前,公司内部没有人可以清楚地了解所有的数据。  举例来说,管理“清晰化”之前,销售人员害怕断货,为此不惜一次大量进货,“反正电器不会腐烂变质”,放在库房里求个心里踏实。连锁店各顾各的业务,互相没有交流,“这个店进了500台洗衣机,那个连锁店也进了500台,还有一个店抢不到货”,虽然都在一个城市,相隔不过三四公里,竟然无法了解实情,一边卖不出去,一边无货可供。公司老总也无法了解大家的状况,只有在大盘点的时候才能得到库存信息,作马后炮式的调整。  “清晰化”是大集中的ERP带来的直接成效,有了实时的信息系统,下订单、进货、入库、出库,这些信息立即被系统记录并同步呈现给相关决策人,公司领导可以统一协调,统一控制,避免不合理占用资金,让每一分钱都用在最关键的地方,从而保证了五星这样成长型的企业能够利用有限的资金快速发展。  集中式的管理还实现了全国统一采购,对成本控制带来了好处。由公司总部和供应商进行全局性的采购谈判,对每年的采购规模有一个大体的预计,然后在实际销售时由ERP系统决定具体的订单。一方面,采购的过程中避免了过去的多重成本问题,另一方面,也保证了公司资源的节约。  和苏宁电器一样,五星电器也非常重视服务的问题,他们提出了“顾问式服务”的概念,帮助顾客体验更好的购物经历。同时还提出了“五星就是送得快”的口号,让物流和客户服务紧密结合,利用呼叫中心和CRM系统与物流系统的紧密结合,加快送货速度,提高客户的满意度。  同苏宁比起来,五星在经营策略上存在着明显的不同,那就是它一直坚持在几个主要省份的二三级城市发展,苏宁则是走大城市扩展路线,同时向二三级城市扩展。马成认为,五星目前深入挖掘每一个地区的二三级城市,这对于自己的信息化建设有很多好处。例如五星坚持把每个省的销售网络做实做透,由于地域上的临近和地区特点的一致,很容易在建设网络平台时保持高度的集中,避免因快速扩张导致系统建设出现失控。  风雨将至,外松内紧  2004年12月,在山东青岛一个叫做李村的地方,国内家电零售三巨头三联、苏宁和五星紧锣密鼓地开始了开店速度战,大家都想率先进入当地市场。但这三家并非来得最早的。此前的9月份,急速扩张的国美就已经摊开这个地方的地图寻找开业大吉的理想场所了。  加速在二三级市场的争夺,一方面是家电市场的固有策略,另一方面也为应对即将来临的国外家电零售商“登陆”的威胁。马成认为,像Best Buy这样的大型卖场进入中国后的首要目标肯定会是大城市,短时间内还不会渗透到中小城市,为此加速对中小城市的跑马圈地应是国内家电零售业的一种理性的行为,做得好,可以利用中国辽阔的市场空间为自己提供保护。  谈到威胁,无论是苏宁还是五星都清楚,国际家电零售卖场资本雄厚,管理水平先进,其优质服务的形象更是深植到了国人潜意识中,它们的进入必将给国内的家电零售卖场带来冲击。但国内企业也没必要被吓住。  首先,国际电器卖场对成本控制得很严格,他们在进货这个渠道上一定要选择最低的进货价。别的产品也许不好说,电器产品,尤其是电视机、电冰箱这样的家用电器,中国是世界上最大的生产基地。这样,在采购和物流方面,国际卖场其实和国内卖场是没有什么差别的,供货商是一致的,市场是一致的,不同的可能是物流和配送,但国际企业在中国的物流成本不一定就会比国内的企业低。
其次就是服务问题。经过多年的经营,苏宁和五星这样的企业已经积累起一定的品牌价值和客户口碑,并且也集聚了详尽的客户资料,维持住老客户的成本要比开发新客户的成本低得多,这也是CRM系统的核心理念。  国外的电话直销和网上销售都是相当受欢迎的销售方式。但尚雪峰和马成都不认为中国的顾客会大范围接受这种方式。中国顾客最认的还是眼见为实,尤其是大件家电。并且,卖场内的采购气氛对很多顾客是必不可少的,尤其在周末和节假日,逛商场对很多家庭还是一种乐趣和享受。  当然,苏宁和五星没有觉得高枕无忧,他们认为威胁还是一步一步走来,为了不输给对方,他们都加速了信息化建设的步伐。根据记者了解到的情况,国美、苏宁、五星等大型卖场都实施了ERP系统,他们选购的产品和实施ERP的方法论工具也都是国际上最先进的。  但理论毕竟是理论,准备也毕竟是准备。实际情况是,仅德国的两个消费类电子零售商“媒介市场”和“土星”,2004年的销售额就超过60亿欧元,经营的商品超过10万种。而这两个公司还只是麦德隆公司(世界第三大零售商)旗下的子公司。和国外的CIO们比较起来,尚雪峰们也缺少足够的经验。  可以预见的是,2005年,国内家电零售商跑马圈地式的竞争将继续进行着,在这个过程中有谁会脱颖而出,又有谁会败下阵来,一切还是个未知数。而一直觊觎着中国电器市场的国际巨头的到来,无疑又会给这个未知数增加新的变数。

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