领导者：你是魅力型还是权威型？

摘要：

我们发现，有一类领导者，我们称之为“魅力型”领导者，他们认为自己的影响力来自自己的个人属性（例如，魅力、能力、品德）。还有一类领导者，我们称之为“权威型”领导者，他们认为自己的影响力来自自己的职位，即领导的法定角色。

正文：

　 领导者的权威来自何处？个人魅力还是领导职位？是他或她坐的那把交椅，还是那把交椅上的那个人？领导者对于自己的权力来源的解释，有不同的侧重。我们发现，有一类领导者，我们称之为“魅力型”领导者，他们认为自己的影响力来自自己的个人属性（例如，魅力、能力、品德）。还有一类领导者，我们称之为“权威型”领导者，他们认为自己的影响力来自自己的职位，即领导的法定角色。

　　权威型的领导认为影响力来自自己的职位，即领导的角色。他们认为这个角色已经成为自己人格的一部分。因为相信影响力来自职位，所以权威型的领导注意维护自己作为领导的尊严：他们刻意与员工保持一定距离、避免与员工过于亲近，他们轻易不向员工透露自己的内心感受，因为他们相信作为领导其行为应该与领导的角色相符合。他们相信领导与下属的关系是工作关系，因此认为这种关系越正式、越不带个人成分，越有助于领导力的发挥。他们轻易不会在员工面前改变自己的决定。他们不看重个人品质给自己带来的影响力，不喜欢没大没小的一团和气。这种领导，往往给人以含而不露、深不可测的威严感和法官般的公正感。

　　与权威型领导者相反，魅力型领导者认为自己的影响力来自于个人魅力：智慧、才干、威信、性格、经历等法定权利以外的卓越个人品质。因为相信影响力来自个人魅力，所以魅力型的领导者注意维护个人魅力：他们经常与员工打成一片，建立互相信任的关系，他们不怕暴露自己的弱点，因为他们相信自己的魅力足以让员工敬佩。他们相信领导与下属的关系是人与人的个人关系，因此认为个人的关系越紧密、越融洽，越有助于领导力的发挥。他们不看重职位给自己带来的影响力，不喜欢摆架子，打官腔，不喜欢讲排场。这种领导，在离开领导岗位之后，往往仍然与老员工保持个人关系，依然受到尊敬，成为他们的良师益友。

　　古代中国天子与古代埃及的法老都通过严格的礼节、宗教般的各种仪式、神化的身份来宣示他们的尊贵身份，令老百姓不敢仰目以视。这些统治者是权威型领导者的极端的例子。宗教创始人，例如耶稣、释迦牟尼、艾哈迈德因没有法定的领袖地位，他们的影响力完全来自其精神魅力，因而，作为创始人的宗教领袖大都属于魅力型的领导者。

　　商界的权威型领导者以原美国通用汽车公司总裁斯隆（Alfred Sloan）为代表。1938年的《财富》这样描述他的管理风格：他与手下保持感情上的距离，但他对事实的尊重感染带动了整个管理层。斯隆尊重企业的每一位员工，但同时他又注意与同事保持一定距离。通用汽车的高级主管风格迥异，各具特色，为充分调动每一个人的积极性，不至于以个人的好恶而影响对企业经营的决策，斯隆故意把自己孤立起来而不与任何主管建立个人关系，尽管斯隆本人是一个交友广泛的人。

　　商界魅力型领导者以摩托罗拉原CEO鲍伯。高尔文（Robert Galvin）为代表。高尔文被员工们评价为“一个正直而平易近人的人”。他的领导风格带有浓烈的人性化色彩，他将自己的角色定义为“制度领导者：做一个好的倾听者”，他总是去关注那些被高级经理们忽视了的雇员，就像父母对待子女一样，力图让每个员工在摩托罗拉都受到平等的对待。鲍伯。高尔文这种家庭式的管理风格，深深体现在摩托罗拉的制度与文化系统中。1970年，他带领摩托罗拉开发了一套名为参与管理项目（Participative Management Program， PMP）的系统，这一系统将员工分为若干小组，让每个小组讨论如何提高生产效率与存在的问题，然后每个小组推举一个代表去汇报他们的成果，优秀的小组将会受到特别的奖励。如果一个人在摩托罗拉工作十年以上，那么未经高尔文的亲自批准，就不可能被解雇。摩托罗拉对自己最自豪的称谓是“大家庭”（这也是摩托罗拉内部报纸的名字）。

　　在中国人眼里，魅力型领导一度是缺乏制度管理的同义词。在这里，我们对魅力型领导有不同的定义。只有魅力型的领导者，才能实现所谓的转型领导（transformational leadership），而权威型的领导者，只能做好交易型领导（transformational leadership）。转型领导的意思是，领导者为团队设立一个大家觉得可能实现的梦想，领导者以某种价值观影响下属，让下属感觉跟着这样的领导者有前途、有使命感，生活也变得有意义。交易型领导的意思是，领导者要求下属完成一定的使命，然后让下属得到相应的回报。大家感觉跟着这样的领导者不会白干。

　　目前的趋势是员工平均3年左右换一个工作，人员流动率比较高。这种情况下，魅力型领导的作用会打一些折扣。跳槽的员工离开魅力型的领导者，心理上会有一些压力，但如果企业发展的速度最终不能给成长迅速的抱负远大的员工以升职机会的话，人才还是会流失。

　　小型企业或者说创业型企业，特别需要魅力型领导者。在这类企业里，魅力型的领导者似乎比权威型领导者更加有效力。

　　在扁平化的组织结构中，魅力型的领导者会发挥得更好。这样的组织结构，分工和职权不那么明确。在同样愿意承担责任的前提下，一个领导者起多大作用，往往靠这个人的感召力。

　　俗话说，不在其位，不谋其政。没有权位，个人魅力就没有根基。魅力型的领导者千万不要忘了一点，没有领导者的职位头衔，你们可能立即“泯然众人矣”！好多魅力型的领导者一旦退休，立即觉得门庭冷落，世态炎凉。这时他们才知道，原来所谓个人魅力，实际上不过是那把权力交椅释放的光环。

　　在结构化的组织结构中，权威型的领导者的作用不一定比魅力型的领导者低。大型企业或者已经发展成形的传统企业里，往往结构化程度比较高。在这类企业里，魅力型和权威型领导者可谓各有千秋。他们两者的区别，好似思想领袖和军事将领的区别。前者启发人们思考、创新，后者要求言必行，行必果。具体说，魅力型领导者的命令，会被误解成一般性的思想交流，因为他们平时和员工的沟通太多了。相反，权威型领导者与员工沟通思想，会被误解成必须执行的命令。两种风格的利弊，略见一斑。