中远物流的财务精益化管理

   作为中远集团第一个“精益管理年”的试点单位之一，作为中国物流百强榜首企业，作为“2006年度最佳第三方物流公司”，中远物流在精益管理方面一直在努力做着探索和尝试，力争有效整合资源，控制成本，优化流程，以提高核心竞争力并最终实现利润最大化。尤其是财务工作上，中远物流抓住重组、合资的契机，走出了一条颇具特色的精益管理之路。

　　中远物流经过重组改制后，在业务结构上、管理体制上和市场竞争环境上发生了很大变化。为实现中远物流全面、健康和可持续发展，尤其需要“精益管理”的长效机制，使管理工作能适应新变化，向集约化、系统化、精益化方向转变。在这个过程中，中远物流财务管理工作，紧紧围绕实现公司效益目标，建立精益化财务管理的长效机制，充分发挥财务管理在公司经营和管理链条中的运营作用，初步建成了满足第三方物流业务和其他业务发展需要，适应境内境外双重监管体系要求的会计核算体系和财务管理体系，为中远物流持续、稳健、快速发展起到了切实的保障作用。

　　加强成本管理  强化预算控制

　　精益管理的基本理念是利润来源于降低成本的不断追求之中，成本是利润决定因素中，企业最能直接控制的要素。中远物流财务管理工作始终重视成本管理，结合全面预算管理工作的实施，主要从以下几方面抓好成本的控制工作：

　　加强成本构成要素的分析控制。2005年下发了《中远物流有限公司经济活动分析管理办法》；要求系统内部各级公司实行月度经济活动分析，并统一规定了经济活动分析的内容、结构；特别是就其中成本构成要素进行明细分类，要求逐项进行纵向、横向比较分析。

　　借用外脑，对物流业的成本明细进行重新划分界定。组织财务人员参加交通会计协会、上海海运学院的物流成本定义课题小组。结合企业实际划分标准，采纳专家意见，对物流成本类会计科目进行了重新设定，并逐一明确定义；制定了《物流业务成本管理办法》下发全系统统一执行。

　　进一步强化预算的刚性控制机制。根据集团总公司关于提高预算编制质量加强预算控制的要求，参考集团总公司制定的预算编制考核细则，在系统内建立了财务预算考核指标体系，并纳入企管奖考核的范畴，强调预算编制的协同性和执行上的刚性原则。系统各公司在预算编制和调整过程中，基本上都可以做到多部门多环节共同参与预算的编制工作，同时在预算的执行过程中对成本费用的支出能够采用刚性控制的原则。

　　在条件成熟的重点物流项目中推进全面预算管理。2005年制定了中远物流实施全面预算管理的三年推进方案，根据计划，已在条件成熟的物流项目中推进了全面预算的试点工作，从业务流程各环节对物流项目预算进行掌控，有效控制了项目成本的过快增长，促进了项目管理向精细化方向发展，在一定程度上也降低了物流项目的经营风险。

　　为配合中远物流对第三方物流业务实施事业部考核的要求，2006年中远物流财务工作继续以重点物流项目预算控制为重点，在物流分部逐步推进全面预算绩效考核体系，推动动态预算体系的建立，从制度上、措施上保障成本费用的有效控制，达到降本增效的目的，保障核心工作的顺利完成。

　　统一制度规范  优化流程再造

　　精益化管理贯彻持续改进的理念。“减少成本、彻底排除浪费”之后的流程再造工程，始终是中远物流建立精益化管理长效机制的主线。流程优化再造是一个系统工程，财务部将其分为三部实施。

　　规范全系统财务制度体系。财务部启动了财务制度建设的整体部署，通过制定有效的执行、监督机制，不断修改、完善、汇编各种财务管理制度，并在全系统内贯彻落实等措施，提升了整个系统公司的财务管理水平。修订和完善了《中远物流有限公司会计核算办法》，并制定了一系列的配套制度，推出涉及资金管理、业务结算、运费管理、分部报表、净额转全额、截止性调整等方面的管理细则，另外为细化对业务分部的管理，初步制定了第三方物流业务会计核算制度和财务管理制度。近两年来先后制定并完善了39项规章制度及具体实施细则。

　　规范会计核算流程体系。物流业务的快速发展对核算体系提出了更新、更高的要求，2005年针对会计核算体系推出了系统性的修订工作，为满足现代物流业务的需要，重新调整了科目设置。在全系统推广业务流程、财务流程再造工程，结合SAP的上线工作，汇集全系统的业务、商务、财务精英优化完善了51个业务流程。使得业务分界的划分更加明确，从流程上为正确编制分部报表起到了保障作用；使各业务分部的核算做到了标准统一、科目统一，提高了系统公司各业务分部核算的准确性，同时提高了各区域公司间业务分部数据的可比性。

　　以SAP上线为契机，对再造的流程进行实质检验。2005年结合SAP在中远物流总部以及上海区域上线的机会，将梳理后的51个业务流程和统一的会计科目在其他没有上线的区域进行了推进，为2006年在系统公司全面铺开奠定了基础，同时对财务信息披露系统的进一步建设提供了有力的保障。

　　结合TMT计划实施  持续推进精益管理

　　中远物流在2005年8月启动了全面强化物流业务管理的TMT计划。TMT计划的目的是实现物流业务从粗放管理向精细管理转变，从规模型发展向规模效益型发展转变，全面提升以技术、管理、人才培训为核心的整体竞争力，最终实现物流业务的全面、协调、可持续发展。中远物流财务工作结构TMT计划实施，持续推进精益管理。

　　通过“TMT”计划的实施，对财务、商务以及具体业务人员进行了相关财务知识培训，如：ABC成本法、预算、项目收益成本核算、投资评估等内容。培养全员的全面预算观念、成本控制观念以及精益化管理的观念等。

　　在“TMT”计划的实施过程中，通过大规模的业务、商务、财务管理调研、通过大量的实务案例分析，反复校验SAP蓝图资料中物流业务的流程，针对物流业务专门制定《中远物流有限公司物流业务会计核算办法》、《中远物流有限公司物流业务会计核算办法》、《中远物流有限公司重点物流项目管理和监测纲要》等11项财务制度。

　　通过“TMT”计划的实施，切实推进了财务全面预算管理模式。通过“TMT”计划的实施，在物流业务板块初步实施全面预算绩效考核体系，以重点物流项目预算管理为重点，推进动态预算体系的建立，推行项目预算批复制，从制度上、措施上保障物流分部业务成本费用的有效控制，达到降低增效的目的。

　　配合TMT计划的实施，持续不断地加强精益化管理工作，逐步建立和完善了物流业务、商务、财务三位一体的运营控制体系，促进物流财务管理的规范化、标准化和专业化。

　　精益管理要“精益求精，尽善尽美”，中远物流财务管理工作的脚步没有因取得的成绩而停下来。财务部根据公司的发展规划，制定了未来几年中远物流财务工作的中心指导思想：即本着“服务于生产”的根本原则，“围绕一个核心，健全五个体系”，建立精益财务管理的长效机制。紧紧围绕实现公司效益目标这一核心，充分发挥财务在公司经营和管理链条中的运营作用，推动效益保障体系的良好运作，实现公司效益最大化。五个体系建设分别是：财务信息披露系统的建设、风险防控系统建设、成本控制体系（精细化控制体系）建设、财务运营体系建设和财务保障系统建设。通过五个体系的建设，建立起精益财务管理的长效机制，持续改进和不断创新财务管理工作，在企业经营中能发挥更大的效力，并为今后进一步完善全面预算管理体系，精益化绩效考核体系分析模型，更有效的资本运营奠定坚实的基础。