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供应链风险成因及对策分析

时间:2011-07-20    点击: 次    来源:网络    作者:佚名 - 小 + 大

    一、供应链风险的成因分析

  1.供应链组成要素形成的风险

  机会主义风险。由于信息的不对称,供应链合约的一方从另一方那儿得到剩余的收益,使合约破裂,导致供应链的危机。在整个供应链管理环境中,委托人往往比代理人处于一个更不利的位置,代理企业往往会通过增加信息的不对称,从委托合作伙伴那儿得到最大的收益。

  信息沟通障碍风险。由于每个企业都是独立经营和管理的经济实体,供应链实质上是一种松散的企业联盟,当供应链规模日益扩大,结构日趋繁复时,供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟将导致上下游企业之间沟通不充分,对产品的生产以及客户的需求在理解上出现分歧,不能真正满足市场的需要。同时会产生牛鞭效应,导致过量的库存。

  企业运作风险。现代企业生产组织强调集成、效率,这样可能导致生产过程刚性太强,缺乏柔性,若在生产或采购过程的某个环节上出现问题,很容易导致整个生产过程的停顿。

  渠道成员风险。分销商是市场的直接面对者,要充分实施有效的供应链管理,必须做好分销商的选择工作。在供应链中,如果分销商选择不当,会直接导致核心企业市场竞争的失败,也会导致供应链凝聚力的涣散,从而导致供应链的解体。

  物流运作风险。物流活动是供应链管理的纽带,这就需要供应链各成员之间采取联合计划,实现信息共享与存货统一管理。但在实际运行中是很难做到这一点的,导致在原料供应、原料运输、原料缓存、产品生产、产品缓存和产品销售等过程中可能出现衔接失误,这些衔接失误都可能导致供应链物流不畅通而产生风险。

  2.供应链外部环境风险

  市场需求识别风险。供应链的运作是以市场需求为导向的,供应链中的生产、运输、供给和销售等都建立在对需求准确预测的基础之上。市场竞争的激化,大大增强了消费者需求偏好的不确定性,使准确预测的难度加大,很容易增加整个供应链的经营风险。如果不能获得正确的市场信息,供应链无法反映出不断变化的市场趋势和顾客偏好。一条供应链也会由于不能根据新的需求改变产品和供应物,而不能进入一个新的细分市场。最后,市场机会也会由于不能满足顾客快速交货的需要而丧失。

  经济波动风险。市场经济的运行轨迹具有明显的周期性,繁荣和衰退交替出现,这种宏观经济的周期性变化,使供应链的经营风险加大。在经济繁荣时期,供应链在市场需求不断升温的刺激下,会增加固定资产投资,进行扩大再生产,增加存货、补充人力,相应地增加了现金流出量。而在经济衰退时期,供应链销售额下降,现金流入量减少,而未完

  成的固定资产投资仍需大量资金的继续投入。此时市场筹资环境不理想,筹资成本加大。这种资金流动性差的状况就增大了供应链的经营风险。

  经济政策风险。当国家经济政策发生变化时,往往会对供应链的资金筹集、投资及其他经营管理活动产生极大影响,使供应链的经营风险增加。例如,当产业结构调整时,国家往往会出台一系列的产业结构调整政策和措施,对一些产业的鼓励,给供应链投资指明了方向;对另一些产业的限制,使供应链原有的投资面临着遭受损失的风险,供应链需要筹集大量的资金进行产业调整。

  法律环境风险。国家法律代表国家的利益,制约着人们的行为。供应链成员所面临的法律环境的变化也会诱发供应链经营风险。每个国家的法律都有一个逐渐完善的过程,法律法规的调整、修订等等不确定性,有可能对供应链运转产生负面效应。

  二、供应链成员对待风险的态度

  1.风险爱好(Risk-Love)型企业

  对于这种供应链企业来说,它不顾可能发生的危险,仍实施某项行为和进行某项决策活动。其效用函数是凸型的,期望效用必然小于概率事件的期望效用。风险爱好企业获

  随机收益比获取确定收益所承担的风险要大,而机会则小。该类企业倾向于风险投资,遵循风险越大收益越大的经营信条,其有利的一面是易抓住市场机会,于风险处获取第一桶金,其弊端是遇到风险有可能颗粒无收,甚至一蹶不振。

  2.风险厌恶(Risk-Averse)型企业

  这种企业较保守,回避可能发生的风险。其效用函数是凹型的,期望效用必然大于概率事件的期望效用。风险厌恶型企业宁愿获取确定收益而不愿获取随机收益或不确定收益,即尽可能回避风险。此种类型的企业容易错过良好的潜在商机,由于担心投资决策失误而不敢贸然进入投资回报率高的行业,发展相对缓慢。

  3.风险中性(Risk-Neutral)型企业

  这种企业既不冒险也不保守,而是介于风险爱好与风险厌恶之间。我们可以看出,概率事件的结果与概率事件本身无差别。这类企业属于理智型投资偏好类型,投资选择在仔细分析市场机会的前提下,敢于抓住商机又不贸然行动,即寻求稳妥又不固步自封。

  三、供应链风险防范对策

  加强节点企业的风险管理。供应链从采购、生产到销售过程是由多个节点企业共同参与而形成的串行或并行的混合网络结构。其中某一项工作既可能由一个企业完成,也可能由多个企业共同完成。供应链整体的效率、成本、质量指标取决于节点指标。由于供应链整体风险是由各节点风险传递而成。因此,通过对节点企业风险的识别与判断,进行风险调整和优化,将大大加强整个供应链的风险控制。

  建立应急处理机制。供应链管理中,对突发事件的发生要有充分的准备。对于一些偶发但破坏性大的事件,可预先制订应变措施,制定应对突发事件的工作流程,建立应变事件的小组。同时,要建立一整套预警评价指标体系,当其中一项以上的指标偏离正常水平并超过某一“临界值”时,发出预警信号,及时做出处理。

  加强信息交流与共享,提高信息沟通效率。供应链企业之间应该通过建立多种信息传递渠道,加强信息交流和沟通,增加供应链透明度,加大信息共享程度来消除信息扭曲,比如共享有关预期需求、订单、生产计划等信息,从而降低不确定性、降低风险。

  优化合作伙伴选择,形成价值同盟。供应链合作伙伴选择是供应链风险管理的重要一环。一方面要充分利用各自的互补性以发挥合作竞争优势,一方面也要考虑伙伴的合作成本与适应性。合作伙伴应将供应链看成一个整体,而不是由采购、生产、销售各环节构成的分离的功能模块。只有链上伙伴坚持并最终执行对整条供应链的战略决策,供应链才能真正发挥成本优势,占领更大的市场份额,达到供应链价值的最大化,实现各成员的共赢。

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