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中国制造业信息化的共性问题和对策

时间:2012-04-14    点击: 次    来源:网络    作者:佚名 - 小 + 大

一、中国制造业信息化普遍存在的问题


十几年来,中国制造业信息化取得了可喜的成绩,但总体水平不尽如人意。很多企业始终停留在财务系统,或财务加供销存的系统上。真正为企业创造核心价值的供应链管理收效甚微。普遍存在如下共性问题:


生产计划是一个静态的、分散的、不连续的、按台套的计划,不能进行合理的通用件合并,缺乏科学的计划政策、批量政策、储备政策、提前期等生产计划参数。


采购计划与生产计划分开编制,采购计划粗放。库存数据、消耗定额数据、在制品数据、采购在途数据不及时,不准确,造成采购计划不准,物资积压或短缺严重。


按订单设计(ETO)这种生产类型的企业没有很好的解决方案。项目管理与ERP没有有效集成。


整个供应链的计划协调与控制不好。造成采购制造周期长,库存在制品储备高,准时交货率低,客户响应速度慢,流动资金占用大,资源利用不充分,生产成本高。


不少企业都实施了财务加供销存系统,这无疑是ERP的基础,是必须的,但是许多企业在实施这些系统时所设计的管理模式、业务流程、制度是以财务记账为核心的管理模式,物流管理不能为生产计划、财务、成本提供准确及时的信息。


财务管理还停留在会计核算的阶段,没有达到管理会计的水平,全面预算管理仅仅在少数企业中开展。没有实现成本计划与控制。


成本计算模拟人工核算模式,成本核算对象粗,一般只能计算到产品,不能核算到零部件。没有标准成本,缺乏必要的成本分析。大量成本数据的采集不是基于制造数据、库存、车间数据,而是依靠车间会计手工录入,由于数据不准又无法进行校对,成本失真的情况普遍存在。


缺乏协同商务。多数企业对外仅仅停留在网站宣传和企业电子邮件的水平,CRM/SCM/电子商务的水平还很低。


基础数据管理薄弱,集成度差。物料代码、物料基本属性、物料清单、工艺路线和工时定额不准确。


部分企业仍然没有把信息化作为企业的战略来抓,没有与企业的管理变革、流程优化相结合。


“穿新鞋走老路”与“削足适履”同时存在。


信息化没有得到高层领导的支持和中层领导、业务骨干的积极参与。


项目管理、激励机制不到位,项目一拖再拖,深入持续发展困难。


重技术,轻管理;重硬件,轻软件、轻咨询服务仍然存在。


应用的深度、广度、效益都有待提高。


二、如何让制造业信息化健康发展


如何解决上述存在的问题,我们建议从以下几个方面入手:


首先要把信息化作为企业的战略来抓,信息化与管理咨询相结合,信息化与企业的管理变革、流程优化相结合。信息化是管理工程,而不是技术项目。克服“穿新鞋走老路”与“削足适履”这两种极端的不正确的实施方法。克服那种重技术,轻管理;重硬件,轻软件,轻咨询服务的错误观念。


针对不同的生产类型,建立完善的生产计划控制体系。打破传统手工生产计划控制那种分散、不连续的、静态、不准确的计划模式。建立销售、生产、采购的整个供应链上集中、连续、动态、精确的生产计划控制模式。优化计划政策、批量政策、期量标准、储备政策从而最大限度的缩短生产周期和采购提前期,降低库存资金占用,快速响应客户需求。


以管理咨询为先导。通过战略规划、管控模式、组织机构、业务管理模式、业务流程、绩效薪酬的设计,实施管理变革,为ERP的实施打下坚实的基础。


在管理咨询的基础上,制定基于两化深度融合的信息化规划。在总体规划的基础上,将管理咨询建立的业务模型映射到信息系统之中。实现咨询方案与信息系统实施方案的融合。


建立全价值链的集成平台。实现ERP与PDM/PLM的集成,与制造执行系统的集成,与供应商、经销商、客户、合作伙伴的集成与协同。


物流和资金流的建设要为整个供应链的计划协调与优化服务。整个物流的活动是由生产计划控制系统所指挥的,一切财务数据是随着物流的移动、增值、减值而变化的。用简单的财务指标去控制生产经营活动是办不到的。


建立科学的成本管理体系。做到事前计划,事中控制,事后分析。建立标准成本、实际成本、成本分析的闭环控制体系。采用逐步结转法,细化成本核算对象。成本数据基本上都要从工程数据管理系统、库存管理系统、车间管理系统、财务的帐务系统获取,而不是车间会计手工输入。这样才能保证数据的客观性和准确性。


财务管理要从核算会计向管理会计转变,通过预算控制、成本计划和控制、财务分析、绩效考核等为领导提供决策信息。而不是仅仅停留在会计核算、甚至是不及时、不准确的核算。


如果我们能遵循这些原则,求真务实,精心组织,狠抓基础,勇于改革,敢于创新,赏罚严明,我相信制造业管理信息化一定成功!

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