时间：2009-09-06 点击： 次 来源：网络 作者：佚名 - 小 + 大
（一）霍桑试验 霍桑试验是从1924年到1932年之间，在美国芝加哥郊外的西方电器公司下属的霍桑工厂中进行的。霍桑工厂当时有2.5万名工人，主要从事电话机和电器设备的生产。工厂具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但是工人们仍然有很强的不满情绪，生产效率很低。为了探究原因，1924年11月，美国国家研究委员会组织了一个由多方面专家组成的研究小组进驻霍桑工厂，进行试验。试验分成了四个阶段：照明试验、继电器装配工人小组试验（福利试验）、大规模访问交谈（谈话试验）和对接线板接线工作室的研究（群体试验）。 1.照明试验 照明试验的目的是研究照明对生产效率的影响。试验前，专家小组以泰勒科学管理作为指导思想，他们认为，工作的物理环境是影响工作效率的主要因素之一。专家们选择了两个工作小组，一个为试验组，一个为控制组。前者照明度不断变化；后者照明度始终不变。试验开始后，当试验组的照明度增加时，该组的产量开始增加；当工人要求更换灯泡时，而实际上只给他们换了一个同样光度的灯泡，但产量继续增加。与此同时，控制组的产量也在不断提高。通过试验，专家们发现照明度的改变不是效率变化的决定性因素，另有未被发现的因素在起作用。于是他们决定继续进行研究。 2.福利试验 专家们选择了5位女装配工和一位划线工，把他们单独安置在一间工作室内工作。研究小组专门派了一位观察员加入这个工人小组，负责记录室内发生的一切。研究人员告诉这些工人，试验不是为了提高产量，而是为了找出最合适的工作环境。要求工人们像平时一样工作。 试验时，研究小组分期改善工作条件。例如：增加工间休息，公司负责供应午餐和茶点，缩短工作时间，实行每周工作五天制等等。这个小组的女工们工作时间内还可以自由交谈，观察员对她们的态度非常和蔼。这些条件的变化使产量不断上升。一年半以后，研究小组决定取消工间休息，取消公司供应的午餐和茶点，每周又改为六天工作，结果产量仍然维持在高水平上。 什么原因使这些女工提高了生产效率？研究小组把可能的因素一一排列出来。提出了五个假设： ①改善了材料供应情况和工作方法； ②改善了休息时间，减少了工作天数，从而减轻了工人的疲劳； ③改善了休息时间，从而减缓了工作的单调； ④增加产量后每人所得的奖金增加了； ⑤改善了监督和指导方式，从而使工人的工作态度有所改善。 研究小组对这五个假设逐一进行论证试验。最后，推翻了前四个假设，认为第五个假设可能性最大。研究小组决定进一步研究工人的工作态度及可能影响工人工作态度的其他因素。 3.谈话试验 试验进行到第三阶段，研究小组进行了大规模的访问交谈。他们共花了2年时间对2万名职工进行了访问交谈。通过交谈，了解工人对工作、环境、监工、公司和使他们烦恼的所有问题的看法，以及这些看法是如何影响生产效率的。 经过这些研究发现，影响生产力最重要的因素是工作中发展起来的人群关系，而不是待遇及工作环境。研究小组还了解到，每个工人的工作效率的高低，不仅取决于他们自身的情况，而且还与他所在小组中的其他同事有关。任何一个人的工作效率都要受到他的同事们的影响。研究小组决定进行第四阶段的试验。 4.群体试验 在第四阶段试验中，研究小组决定选择接线板接线工作室进行研究。该室有9位接线工、3位焊接工和2位检查员。研究小组对他们生产效率和行为持续观察和研究了6个月后，有了许多重要的发现。 ①大部分成员都故意自行限制产量。工人们说：“假如我们的产量提高了，公司就会提高工作定额，或者造成一部分人失业。”有的工人说：“工作不要太快，才能保护那些工作速度较慢的同事，免得他们受到管理阶层的斥责。” ②工人对待他们不同层次的上级持不同态度。对于小组长，大部分工人认为是小组的成员之一；对于小组长的上级——股长，认为他有点权威；对于股长的上级——领班，每当他出现时，大家都规规矩矩，表现良好。这说明，个人在组织中职位越高，所受到的尊敬就越大，大家对他的顾忌心理也越强。 ③成员中存在一些小派系。工作室中存在着派系。每一个派系都有自己的一套行为规范，派系的成员必须遵守这些规范。如果违反规范，就要受到惩罚。这种派系是非正式组织，这种组织并不是由于工作不同所形成的而是和工作位置有些关系。这种非正式组织中也有领袖人物。他存在的目的是对内控制其成员的行为，对外保护自己派系的成员，并且注意不受管理阶层的干预。 研究小组在霍桑工厂进行历时8年的研究，获得了大量的第一手资料，为人群关系理论的形成以及后来的行为科学的发展打下了基础。 （二）梅奥及其人群关系理论 乔治•艾尔顿•梅奥（George Elton Mayo，1880—1949）出生于澳大利亚，1899年在阿得雷德大学取得逻辑学和哲学的硕士学位后，在昆士兰大学教授逻辑学和哲学。后来赴苏格兰学习医学，并参与精神病理学的研究，后移居美国。从1926年起，他应聘于哈佛大学，任工业研究副教授，随后带队参加了霍桑试验。梅奥的代表作是《工业文明的人类问题》。在这本书中，他总结了亲身参与并指导的霍桑试验及其他几个试验的初步成果，并阐述了他的人群关系理论的主要思想。梅奥的人群关系理论的内容主要有下面几点。 1.工人是“社会人”而不是“经济人” 科学管理把人当成“经济人”，认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力。梅奥则认为，人是“社会人”，影响人们生产积极性的因素，除了物质以外，还有社会和心理方面的因素，人们需要友情、需要受人尊敬、需要安全等等。 2.企业中存在着非正式组织和正式组织 梅奥认为，人是社会人，在企业的共同工作当中，人们必然相互发生关系，由此就形成了一种非正式团体，在该团体中，人们形成共同的感情，进而构成一个体系，这就是非正式组织。非正式组织形成的原因很多，有地理位置关系、兴趣爱好关系、亲戚朋友关系、工作关系等等。总之，这种非正式组织确实存在，它在某种程度上左右着其成员的行为。 在正式组织中，以效率逻辑为其行动标准，为提高效率，企业各成员之间保持着形式上的协作。在非正式组织中，以感情逻辑为其行动的标准，这是出于某种感情而采取行动的一种逻辑。一般说来，管理人员的逻辑多为效率逻辑，而感情逻辑可以认为是工人的逻辑。 梅奥还认为，非正式组织对企业来说有利有弊。它的缺点是可能集体抵制上级的政策或目标，强迫组织内部的一致性，从而限制了部分人的自由和限制产量等。它的优点是，使个人有表达思想的机会，能提高士气，可以促进人员的稳定，有利于沟通，有利于提高工人们的自信心，能减少紧张感觉，在工作中能够使人感到温暖，扩大协作程度，减少厌烦感等。 作为管理者，要充分认识到非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间搞好平衡，以便使管理人员之间、工人与工人之间、管理人员与工人之间搞好协作，充分发挥每个人的作用，提高劳动生产率。 3.生产效率主要取决于职工的工作态度以及他与周围人的关系 梅奥认为，提高生产效率的主要途径是提高工人的满足度，即要力争使职工在安全方面、归属感方面、友谊方面的需求得到满足，而对此的需求是因人而异的，这主要取决于两方面因素： ①职工的个人情况，包括由于不同的经历、不同的家庭生活和不同的社会生活所形成的不同的态度； ②工作场所情况，包括职工相互之间、职工与领导者之间的人群关系好坏。 梅奥认为，职工的满足度越高，士气就越高，从而生产效率也就越高，作为一个管理人员应该深刻认识到这一点，不但要考虑职工的物质需求，还应该考虑职工的精神需求。 （三）对人群关系理论的评价 1.人群关系理论的贡献 梅奥的人群关系理论克服了古典管理理论的不足，导致了管理上的一系列改革，其中许多措施到现在仍是管理者所遵循的准则。其贡献主要有以下几点： ①激起了管理层对人的因素的研究兴趣； ②改变了人与机器没有差别的观点，恢复了人的“社会人”本来面目； ③为行为科学奠定了基础； ④为管理思想的发展开辟了新领域； ⑤为管理方法的变革指明了方向。 当时，人们根据梅奥的人群关系理论，在管理过程中实施了新的措施，主要可以归纳成为以下六点： ①强调对管理者和监督者进行教育和训练，以改变他们对工人的态度和监督方式； ②提倡下级参与企业的各种决策，否定采取解雇和人事考核制裁等强制性手段迫使职工服从的古典管理方法； ③加强意见沟通，允许职工对作业目标、作业标准和作业方法提出意见，鼓励上下级之间实行意见交流； ④建立面谈和调解制度，以消除不满和争端； ⑤改变管理人员的标准，重视管理者自身的人群关系，以及协调人群关系的能力； ⑥重视、利用和倡导各种非正式组织，重视美化工作和宿舍环境，建设娱乐、运动、生活福利设施等等。 2.人群关系理论的局限性 ①过分强调非正式组织的作用。人群关系论认为，组织内人群行为强烈地受到非正式组织的影响。可是实践证明，非正式组织并非经常地对每个人的行为有决定性的影响，经常起作用的仍然是正式组织。 ②过多地强调感情的作用，似乎职工的行动主要受感情和关系的支配。事实上，关系好不一定士气高，更不一定生产效率高。 ③过分否定经济报酬、工作条件、外部监督、作业标准的影响。事实上，这些因素在人们行为中仍然起着重要的作用。 |
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