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【丰田生产方式—连载】第7节:丰田生产方式的两大支柱

时间:2009-07-22    点击: 次    来源:网络    作者:(日)大野耐一 - 小 + 大

●丰田生产方式的两大支柱

    “彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想,而贯穿其中的两大支柱就是:

    (1)准时化(JUSTINTIME,简称JIT);

    (2)自働化

    所谓“准时化”,就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中,所需要的零部件在需要的时刻,以需要的数量,不多不少地送到生产线旁边。如果公司上下都能做到这一点,起码在丰田汽车工业公司内部,就能把在物资和财务上给经营管理造成负担的“库存”问题几乎给解决掉。

    从生产管理方面来看,这也是理想的状态。但是,像汽车这样由几千个零部件组成的产品,把它的全部工序加起来,就会得到一个庞大的数字。要使这一切工序的生产计划都保持一丝不乱的“准时性”的状态,那是极其困难的工作。

    生产现场的计划好像是为了改变才制定的。造成生产计划出现变动的因素很多,其中有估计上的错误、业务管理上的差错、出次品、返工、设备故障和出勤变化,等等。

    因此,一旦前面的工序发生问题,后面的工序就必定出现停工待料的状况。不管你是否愿意,仍不得不让生产线停止或变更计划。

    如果对这种状况置之不理,仍把生产计划按各道工序去执行,前一道工序所生产的零部件就会同后一道工序脱节;另一方面,还会发生某些零部件短缺,而仓库里却有一大堆用不上或不急需的零部件。这样,生产效率就会降低,最后导致企业效率下降。

    更糟的是,在生产现场的各条生产线上,无法区分正常状态和异常状态。或者对异常状态处理迟缓,或者实际上由于人多而零部件制造过多,却无从下手改进。

    因此,如果要满足“准时化”——将需要的零部件,在需要的时间,按需要的数量供给每一道工序——的条件,采用过去那套管理方法,即把生产计划下达到每一道工序,由前一道工序把零部件送到后一道工序的老办法,那就绝对无法很好完成工作。

    ●打破常规,产生“看板”

    究竟怎样才能做到“准时化”——在需要的时间供应需要数量的、需要的东西呢?我喜欢逆向思考问题,生产的流程就是物的移动,于是,我试着逆向考虑物的传送问题了。

    传统思考方法是“前一道工序向后一道工序供应工件”。在汽车的生产线上,材料经过加工成为零件,然后再将零件组装成一个部件,在朝最后的组装线移动的过程中,就是说,随着前一道工序向后一道工序前进的过程中,汽车主体就逐渐成形了。

    我倒过来观察了生产流程。我想:如果“由后一道工序在需要的时刻去向前一道工序领取需要数量的、需要的东西”,行不行?那样做的话,不就是“前一道工序只要生产后一道工序所需求的数量就行了”吗?不是只要明确提出“某种东西需要多少”,就可以把许多道工序联系起来了吗?

    于是,我就设想:是否可以通过一种在各道工序之间轮流传递的“看板”来控制生产量,即需求量呢?

    我们进行了种种试验,最后确定出以下做法:以生产工序的最后一道“总装配线”为起点,开始给装配线提出生产计划;而装配线上用的零部件的运送方法,也从过去由前一道工序向后一道工序运送的方式,改为“由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取需要数量的、需要的东西,而前一道工序则只生产所需领取的数量”。

    根据上述情况,把生产计划下达给最后的组装线,指示什么时间、生产多少什么类型的车,这样组装线便依次向前一道工序领取所需求的各种零部件;用这种倒过来运送的管理方法一步一步逆着生产工序向上推进,一直上溯到原材料供应部门,并给以连锁性的同步化衔接,这样就可以满足“准时化”条件,管理工作量便可减到最低限度。在这一过程中,用于领取工件或传达生产指令的就是我们所讲的“看板”。

    关于“看板”,后面将详细描述。这里,我想让读者了解丰田生产方式的基本状况。丰田生产方式的基本思想核心是前面讲过的“准时化”和后面要讲的“自动化”;“看板”方式则是顺利推行丰田方式的手段。

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