【丰田生产方式—连载】第27—29节：经营方式、杰出人物

第27节：忍术式经营 
第28节：赚钱的工业工程
第29节：两位杰出人物 

●忍术式经营

    有人认为，大批量生产能够真正降低产品的单价。这种想法是可以理解的。但我认为这种认识是不对的，因为它是被计算方法迷惑了。企业的资产平衡表是把成品的附加价值计算在内的，把库存也看成是财产。

    由此，就产生了认识上的错误。这种大量的库存，不仅谈不上附加价值，而且常常是一种不必要的库存。产量的增加虽然可以看成是经营景气的上升，但是原材料源源不断地购入，职工们拼命地加班加点工作，即便有不必要的库存，从干活的人角度来说，当然也还需要大幅度增加加班费和资金。

    在销售额、总资本、人力和机器都有所增加的情况下，虽然大的方面都很好，但是，关键的利润究竟如何，企业经营者恐怕不能不掌握。“见木不见林”的经营现象四处可见。

    依我看，有些人算盘打得太快。我们从1966年底开始生产“花冠牌”汽车，获得了好评，很是畅销。起初，我们想生产5000辆左右，曾指示负责发动机生产的科长，“要用不到100人生产出5000辆车用的产品来”。三个月后，他向我汇报说，“能用80人生产5000辆了”。后来，“花冠”继续畅销，我便问他：“生产一万辆需要多少人？”他马上回答说：“需要160人。”我一听就把他训斥了一顿：“二乘八等于十六，这种简单的计算在小学就学了，没想到我这么大还要你教我，别糟蹋人了！”

    现在，我们是按每100人造10000辆以上的比例来进行生产的。也许有人说，因为是大量生产，所以能够做到这一点。然而，最主要原因是由于采用丰田生产方式，而将无效劳动和浪费、不合理的现象以及非标准化生产的因素彻底消除的结果。

    我经常强调：“不要搞算术式经营，而要搞忍术式经营。”其意义就在这里。

    外国人不用日本的“忍术”而常用“魔术”，现在甚至用“经营的魔术”或“经营的魔

    术师”来形容经营管理的技术。不过，日本的经营管理还是用“忍术”这个词比较恰当。

    我们小时候在电影中看到的忍术是一种把戏，男主角可以借此突然消失。但是忍术本来就是一门相当合理的技能，翻越高墙时，以刀剑来踏脚，刀鞘上的绪带很长，跳到墙上然后能够借此拔回刀剑。虽然以背式飞跃至高墙上乃是荒唐而不可能的，但几乎所有的“术”都是通过训练才能具有的。

    我所说的“忍术式经营”，是指通过训练，而掌握经营之术。也就是想要提醒人们，在当今的时代，要想获得一种技能，也不要忘记“训练”。

    当然，如果不是一种激发创造性的技能，也就毫无训练的意义了。让我们冷静地观察一下现实社会吧。无论多小的目标，如果不经过艰苦的训练，便不可能实现。

    我认为，如果说美国经营中采取魔术，那么不妨把丰田生产方式称为日本创造的、日本特色的“忍术式经营”。

●赚钱的工业工程

    二战后，日本在各方面受到美国的影响都很大，不仅在文化方面，在政治和经济方面，也染上了相当深的美国色彩。

    在工业上，美国仍然占据最强的地位。“赶超美国”并不是一朝一夕所能办到的。要赶上美国，购买美国的先进技术是取得发展的捷径。所以人们都曾争先恐后地从美国引进技术。美国的高水平技术相继进入日本后，为竞争意志强的日本企业所采用。日本的学术界、企业界到处都在学习和谈论美国的经营管理方法。

    例如，日本的企业就一直在热心地研究IE（IndustrialEngineering，即工业工程）这种“直接涉及到经营管理的全公司性生产技术”。这是美国发明、应用和推广的一种管理方法。

    然而，工业工程（IE）的定义很复杂。引进这个概念时，有人指责丰田生产方式不是IE而是ME（MethodEngineering,方法管理学）。其实，在定义上纠缠是不明智的方法。我认为IE的真正意义是“直接涉及到经营管理的全公司性生产技术”。

●两位杰出人物

    我曾多次谈到支撑丰田生产方式的两大支柱。

    “自动化”是从丰田佐吉老先生的思想和实践中汲取过来的。佐吉老先生发明的丰田式自动纺织机，不仅速度快，还能在有一根经线断掉后，或者在纬线用完的时候，就会自动停止。

    由于丰田生产方式是以彻底杜绝生产现场的浪费、不均衡生产和强行生产为绝对条件的，因此，当机器发生异常现象——哪怕是微小的异常现象和可能会出现次品时，就要立刻停机，这是不可缺少的。

    关于这个问题，现在已经有了“丰田工自动纺织机”这本具体的教科书。我们能从佐吉老先生的业绩中学到这样一种思想，就是只有赋予机器人的智慧，机器才能真正变成为人服务的工具。

    值得学习的是，佐吉老先生对待事物的认真态度。在原口晃写的《佐吉老人一席谈》一文中，有下面这样一段话：

    那时的纺织业不像现在这样盛行，只是发展到在各家各户由老太婆们用手工织格子布的程度。我们村子里全是农户，每户都有手工织布机。可能是环境的影响，我渐渐对这种机器发生了兴趣。有时我整天站在那里观看附近的老太太织布。我逐渐懂得机器运转的道理。看着织成的棉布不断卷起，我越来越觉得有意思，并逐渐产生了浓厚兴趣。

    这段文字回顾了佐吉老先生20岁那年春天（1887年）的往事。佐吉老先生这种整天看老太太织布，渐渐懂得了织布机工作原理，以及越看越感兴趣的态度使我深为感动。

    我反复强调丰田生产方式的思考原则，对待事物应该反复问5个“为什么”。其实，这也是和佐吉老先生的这种态度联系着的。

    要改进作业，若不熟悉生产现场，是任何事情也搞不成功的。我多次讲过，只有整天身在生产现场，才会自然而然地知道应该做些什么工作。

    如果睁开双眼呆在生产现场，就能清楚地了解真正的浪费是什么，就能够找到我们经常提请注意的、使无益的东西变为“有益的作用”的具体办法。

    “准时化”这句话是直接出于丰田喜一郎之口。然而，这个支持丰田生产方式的支柱，由于没有像启发我们搞“自动化”的丰田式自动纺织机那样的具体对象，所以，从某种意义上讲，它是个难题。

    佐吉老先生第一次去美国是在1910年，当时是汽车工业兴起的时期。汽车越来越吸引人，大家都争着制造汽车。佐吉老先生亲眼看到了福特T型汽车——在两年前开始出售——陆续出现在市场上。

    即使是现在想起来，也还是非常刺激人的，何况被刺激的是发明大王佐吉老先生。他在美国逗留了四个月，毫无疑问，他看出汽车为何物了。恐怕他以认识事物的独特能力，在那一刻就预见了汽车将会成为大众交通工具，最明显的就是因为他老人家回国后常说：“今后是汽车的时代啦！”

    毫无疑问，丰田喜一郎是清楚领会了佐吉老先生的想法后才开始从事汽车事业的。他对汽车工业的认识，尤其对美国汽车企业的看法是相当冷静的。他认识到汽车工业大有前途，同时也深深懂得汽车事业的艰巨性。例如，需要大量的汽车外围企业，还有企业的管理体系等等问题。

    丰田喜一郎先生所讲的“准时化”这个词让我深受启发。自那以后，我对于这种设想的出发点，考虑了许多。