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【丰田生产方式—连载】第30—32节:生产方式、效率

时间:2009-08-11    点击: 次    来源:网络    作者:(日)大野耐一 - 小 + 大

第30节:福特方式和丰田方式
第31节:逆向思维和企业家精神
第32节:低速增长下提高生产效率   

 ●福特方式和丰田方式

    现代汽车生产方式是亨利?福特一世(1863—1947)建立的。

    汽车制造方法的种类之多,严密地说来,可以说是同汽车企业,不,是同汽车工厂的数量相等。在那么多作法中,浸透着企业经营者的哲学、工厂负责人的个性。

    话虽如此,但在现代工业中,汽车生产的基本方式仍然是福特亲自实践创造出来的大批量生产的方式。

    “福特体系”至今仍是美国大量生产、大量销售的象征字眼,是通过流水线作业的大批量生产的方式,亦有人称之为“自动化方式”。

    真正的大量生产体系,就是在使用传送带的流水作业中,对原材料进行机械加工、装配,做成零部件,再把做成的多种类型的零部件提供给按一定速度运转的总装配流水作业线上的各个工序,进行安装;然后成品车便一辆接一辆地离开流水线。

    据说,福特体系是在1908年至1913年的五年中间,经过反复试验,不断总结经验教训之后创造出来的。它几乎是与汽车大批量生产的象征——福特牌T型汽车——在市场上销售的同时公开的。

    为了弄清福特式生产体系和丰田生产方式有哪些不同,首先要具体看一看福特式生产体系是一种什么样的体系。

    谁最准确地谈到了这一点呢?福特公司前总经理查尔斯?索伦森亲自记述了福特体系创造的过程。他自豪地说,福特体系实际上是我们自己搞出来的。索伦森是一个重要人物。他本来是生产部门的指挥者,在亨利?福特一世病故、第二任爱德瑟也辞职之后,他使福特公司的发展形势继续下去,然后又把它交给了现在的亨利?福利二世。

    在索伦森的著作中充满着启发性的内容。我们先引用一下其中对福特体系的发明和实行过程中最能说明情况的部分。

    组装汽车比把零部件运到组装场所还要简单……(略)我们通过只解决所谓搬运起来较快的零部件的问题,逐步地解决了这个问题。像发动机、车轴这种大型零部件需要有较宽敞的场所。

    为了保证这种宽敞的场所,我们决定把体积小而容易成批搬运的东西存放在院内西北角的仓库里。其次,我们和仓库部门谈妥,要他们每隔一定的时间就把捆成包并打上记号的一组零部件运往三楼(组装线)。

    这样,零部件的处理简单化了,情况也就变得一目了然了。但是,我对这种方法并不感到满意。就在这时,我突然灵机一动:“如果移动底盘,装配作业就可以简单易行,装配速度也会加快。这种办法,就是先从工厂的一头移动底盘,给它安上车轴和车轮,然后使带着车轴和车轮的底盘从部件仓库中通过,而不再是从仓库搬动底盘那里。”

    在车轴和车轮装配前,底盘与车架放在滑板车上,底盘前端部分绑上绳子,拉着它就可以做装配作业。然后,利用装上的车轴使底盘移动。经过零部件之间的装配作业实验之后,一面继续改善移动装配线,一面为了使零部件可以尽快地装上底盘,而进行复合组件的装配作业(例如先将水管装上散热器)。将它们迅速地装上底盘,再装上方向机柱齿轮,高压线圈。(摘自《福特的光荣和悲剧》,高桥达男译)。

    这就是建立福特体系流水作业首次试验的情景。

    这种流水作业的基本方式是世界上一切汽车企业中是通用的。最近,又出现了一种波尔波方式的作业法,由一人装配好整个发动机等,但是,主流仍是福特式流水作业。

    索伦森先生所描述的是1910年前后的情景,但其基本模式无论是当时,还是现在,都仍未发生变化。

    丰田生产方式同福特体系一样,基本形式是流水作业。索伦森在放置零部件的仓库上颇费了一翻苦心,而丰田方式却不需要仓库。在这里我想让大家再回忆一下所谓的“准时化”,就是使需要的零部件、按需要的数量、在需要的时刻到达总装配工序的每道流水线上。

 ●逆向思维和企业家精神

    福特一世的著作《今天和明天》(TODAYANDTOMORROM)是在他的顶峰时期——1926年出版的。实际上,1926年正处于美国汽车市场大转变时期。关于其转变的内容,后面还要谈到。

    总而言之,这一时期是福特一世的顶峰时期。同时,具有讽刺意味的是,正是在“明天”,福特汽车公司被通用汽车公司赶上,开始进入了下降期。

    1926年,丰田佐吉在日本完成丰田式自动纺织机。

    福特一世不愧是建成了被称之为“综合性工业的汽车工业的人”,他对汽车使用的材料是非常了解的。无论是钢铁,还是对其他各种各样的金属,无论是对有色金属还是对纤维,可以说,在所有他亲自创办的事业范围内,他都不仅掌握了知识,而且亲身进行了实践。

    福特一世,在谈到他的经验时说,不要被现有的概念束缚,要灵活地考虑事物。关于纺织品,他说了下面一段话:

    纺纱和织布的技术是长年累月流传下来的,它被无数的旧习包围得几乎到了神圣化的程度。纺织工业是最早采用动力的工业之一,也是第一个使用童工的。许多纺织业者信以为真,认为非低工资不能进行低成本的生产。这一工业迄今所取得的技术业绩是显著的,然而,是不是所有的人都本着不受常规束缚、完全自由的立场兴办这一工业的呢?这是另一个问题。

    佐吉老的自动纺织机,肯定是对被旧习惯神圣化了的纺织工业进行的一次改革,但这篇文章的写作时间大概是在此之前。总之,福特一世的想法和他所发展的具体事业是令人敬佩的。

    我们每天的生产,一天要使用十万多码棉布和二万五千多码毛织物……(略)当初,我们认为,使用棉布乃是理所当然的事情。在这以前,一次都没有使用过棉纱以外的东西作车篷或人造皮革的基础原料。于是,先引进一台纺织机,开始了实验。但是由于没有受到旧习的约束,所以在实验开始后不久就产生了一种疑问:棉布是用在这里的最好材料吗?

    过了不久我们便懂得了,至今之所以仍然使用棉布,不是因为棉布是最理想的布,而是因为棉布最容易弄到手。麻布按理说比棉布更结实,因为布的强度取决于纤维的长度,而亚麻纤维是至今所知道的纤维中最长而且最结实的一种。棉花必须在离底特律数千里以外的地方种植……(略)亚麻可以在密歇根州和威斯康星州栽培,马上可以使用,所以可能就近获得供应。但是,麻布的生产,比棉纱生产有更多的常规,因此,人们一直认为,繁多的手工作业是不可或缺的。

    以前美国还没有能够广泛地生产麻布的人……(略)我们在底亚本开始实验,结果证明亚麻可以用机器处理。这个事业已经过了实验阶段,并且已证明具有营利的可能性。

    我感兴趣的是福特一世那句话:“棉布是用在这里的最好材料吗?”

    做什么事情都一样,正如福特一世所指出的那样,人总是受着沿袭已久的陈规的摆布。这在个人生活中也许是可以允许的,但是在属于工业领域的企业当中,恶劣的陈规陋习就必须打破。

    福特一世旺盛的企业家精神,可以从亚麻的栽培到工业生产的情况中清清楚楚地感受到。

    甘于现状就不会取得任何进步。就生产现场的改良和改善而言,也同样如此。如果一味漫不经心地走下去,大概甚至不会提出一个疑问来。

    我经常从反方向来看事情,读了福特一世的文章后,他卓越的逆向思维方式,给了我很大的启示。

  ●在低速增长下提高生产效率

    为了发挥自动化效果,机械本身要具有能够自己判断异常和停止的系统,换言之必须使机械具有我们的智慧,做到“自动化”,一定要实现“省人化”而非“省力化”才行。

    1973年秋天的石油危机的冲击,使过去一直顺利增长的日本经济为之一变。自1955年以来一个劲儿增长的丰田汽车工业公司,也在1974年被迫减产。

    整个日本产业界,都受到停滞不前甚至是减产的冲击,收益骤然猛跌,呈现一片惨淡的景象。而临到此时,受石油影响冲击程度较小的丰田生产方式,却格外受到注目。

    对丰田汽车工业公司来说,由于石油冲击后的减产,也被迫面临着需要解决增产时期没有表现出来的新问题。

    这就是所说的自动机床是由定员制进行开动的。完全的自动机床,即无人操作机床另当别论,而那种仅用人工进行投料和安装工件的自动机床,在满负荷生产时,得用两个人进行操作,然而即或是减产50%也不能由一个人操作,同样要用两个人。比如,大型自动机床的进口和出口处,就各需用一个人。

    自动机器能发现异常现象,有助于防止生产次品。但是,从另一方面来看,却带有必须是定员制才能开动的缺点。

    这是建设能够适应变化的生产现场遇到的重大障碍。因此,丰田方式下一步要努力解决的问题是打破定员制。这是一种叫做“少人化”的想法。

    这种想法不仅是对机械生产,对于人工作业的生产线亦是适用的。换言之,5个人的生产线上,若有一个休息,由其他4个人也可继续制造工作,但是数量上只有八成而已,所以像工程布置、作业训练(多工种化)、设计制约的改善等,非要从平常生活中,累积许多改善才行。

    所谓“少人化”,是指不管一个人、两个人还是几个人,生产线和机器仍能开工。它是从否定定员制的想法发展起来的。

    这种想法,对于进入经济低速发展时期的企业整体来说,是尤其需要的一种思想。在经济高速发展时期,提高生产效率是任何人都能做得到的事情。而在低速发展时期,有几个人能够做到这一点?这才是决定企业成败的关键。

    在高速增长时期,由于过量制造而产生库存过剩,我们也曾避免了一味引进高性能机器。因为我们懂得巨舰大炮主义造成生产现场的偏差是何等巨大,因而不随波逐流,一心为推动丰田生产方式而努力。

    丰田生产方式,首先是以丰田式生产方法来完成合理化的基础,通过采用“看板”达到“准时化”,从而彻底杜绝浪费。

    任何事情均一样,如果没有具体的良好对策,而只说可节省多少浪费,或说你的工厂有一倍以上的人员,我想没有人会信任你的。

    我经常说,引进丰田生产方式就能立即发现浪费,有一半人员就够用了。

    但现实是,丰田汽车工业公司内部,各生产现场都发生了各种变化。因车型而发生的有益的转变很显著,这是大家都知道的。不能因为某一个车型减少而使成本上升,就把提高部分转嫁给顾客。

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