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【丰田生产方式—连载】第18—21节:流水线、看板

时间:2009-08-08    点击: 次    来源:网络    作者:(日)大野耐一 - 小 + 大

第18节:流水线生产是基础 
第19节:向“均衡化”挑战  
第20节:让“看板”促进工作改善 
第21节:“看板”的灵活性 

●流水线生产是基础

    二战后,我总在考虑如何才能制造出好的产品,也按照这个想法扶植了外部的协作企业。1955年以后,丰田汽车工业公司一直在设法培育外部企业如何按需求量去生产,但是用“看板”广泛指导外部企业制造产品的方法是从石油危机之后开始运用的。在此以前,我们用丰田的工作方法即“制造方法”指导的只是丰田集团的协作企业。

    局外的人常常认为,丰田生产方式和看板方式是一回事,殊不知所谓“丰田生产方式”是一种生产方法,而所谓“看板方式”则是一种管理方式。

    在石油危机以前,我们是指导内部企业采用丰田方式的生产方法。具体地说,是要求我们的生产尽可能形成流水作业。完成了这一步以后,在指导我们的协作企业运用“看板”时,就比较顺利了。

    如果不掌握流水作业的生产方法,一旦到了实行“看板方式”的阶段,就不能很快做到。丰田集团采用并设法理解了“看板方式”,其基础是生产现场具有“建立流水作业”的意识并实际着手去做。在没有这种意识的地方,即使想采用“看板方式”也是非常困难的。

    如果在最后的总装配线实行“看板方式”,而到前一道工序的机械工厂去实行按需生产——在需要的时间,去领取需要数量零部件,这样当然是做不好的。不是因机械工厂不好,而是如果一道道工序按序向前追溯,就必然会发现没有一种能够适应“看板方式”的生产流程是不行的。

    “看板方式”是实现“准时化”的工具,但要充分发挥这个工具的作用,就要尽可能让生产工序成为一种流水式的,这是不可缺少的前提条件。可以说这正是基础条件。此外,要尽可能使生产保持“均衡化”,并要确定用“标准作业”进行生产,这也是一个重要的前提条件。

    1950年,在丰田汽车工业公司的总公司工厂内,总装配线和机械加工生产的流水生产线最终完成了,虽然是一种原始的,但却开始了所谓“同步化生产”。此后,便一道道工序地向前扩展,开始用“看板方式”进行零部件加工的加工和运送。这种方式逐渐得到了大家的理解,从而为全公司采用“看板”打下了良好基础。
 ●向“均衡化”挑战

    现在,让我们用具体实例来谈谈生产的“均衡化”问题。丰田汽车工业公司的堤工厂(设在爱知县丰田市),实行的“均衡化”是这样的。这个厂有两条生产线,轮流生产“花冠牌”、“卡丽娜牌”和“塞丽娜牌”的汽车。通常,他们上午生产“花冠牌”,下午生产“卡丽娜牌”,而不采取集中生产的办法。这就是为了保持“均衡化”。

    这种办法,在于尽量缩小同一品种的生产批量,以免给前一道工序造成多少不一的不良影响。

    虽然他们只在另一条生产线上集中生产产量大的“花冠牌”汽车,但是,这里要求更细致的“均衡化”。例如,一个月工作20天,生产1万辆“花冠”。具体说就是,如果其中分为轿车5000辆,硬盖车2500辆,旅行车2500辆,那么,日产量就是轿车250辆,硬盖车和旅行车各为125辆。

    那么,生产线上究竟如何流动呢?每隔一台是轿车,而硬盖车和旅行车则是以每隔三台的形式流动生产,因此可以使批量最小化,而使生产的变异减至最低程度。

    在丰田汽车工业公司,有大量生产工序的整车装配线就是按这样细致地进行生产。能够进行这样地生产,是标志着前一道工序,例如,在冲压部门打乱了原有的按计划生产的大量生产体制,而掌握了全新的基于丰田生产方式的生产方法,并且,这种生产方法已经趋于稳定。

    这是因为长期以来,生产现场的常识是,冲压机尽可能用一个模具连续冲压,这样才能降低成本。因此,需要把批量尽量合在一起,以便使冲压机不停地持续工作着。

    采用丰田生产方式时,要实行生产的“均衡化”,就是要求尽量缩小批量。这样就必须打破常规,采取反传统的措施。
●让“看板”促进工作改善

    通过实施“看板”的第一条及第二条使用规则,“看板”就可以提供取件指示、运送指示以及生产指示等信息的作用,这一点前面已经叙述过了。

    使用“看板”的第三条规则是“没有看板时不运送、不制造”;第四条规则是“看板一定挂在作业的相关实物上”;第五条规则是“必须生产百分之百的合格品”;第六条规则是“逐步减少看板的数量”等等。如实地执行上述规则,“看板”的作用就会越来越大。

    “看板”总是和需要完成的工作一起传送,从而成了需要作业的证件。“看板”可以预先防止生产现场可能出现的最大失误——“过量生产”。

    为了达到“必须生产百分之百的合格品”的目的,我们可以建立这样一种系统:倘若某一道工序生产出不合格品,能马上自动地告知,即“让生产出不合格品的工序及时发现问题的系统”。这便是“看板方式”的独特作用。

    所谓各个工序“刚好及时”地生产,就是不必备有超出需求的库存,假如有不合格品产生,后面工序必须立即停止生产。并且这种情况要做到任何人都可一看就能立即明白,将不合格品返回前一工序,以防止问题再次产生。

    “不合格”的意义不仅限于“不合格零部件”。假如扩大到“不合格的操作”来加以考虑,那么“必须是100%的合格品”的含义,就更加明确了。
 ●“看板”的灵活性

    为了理解“看板”的真正含义,举几个例子加以说明。

    传动轴是汽车的重要零部件。制造这种零部件是相当麻烦的。

    为了防止在回转的时候产生回转不平衡,在精度调试阶段,操作者要用手把小铁片那样的平衡块贴在传动轴上。

    这种小小的铁平衡块共有五种。要根据旋转轴旋转的不均匀情况,从五种平衡块中选出一种安装上。如果没旋转不均匀的现象,就不要安装。根据不同情况,有时需要安装上几片平衡块。这五种平衡铁片的用量很不规律,不像其他零件那样知道生产计划就能知道需求量。因此,如果不妥善管理这种零件,就会发生缺货不够的现象,或者过剩积压的现象。

    我们决不能有这种想法:“这是一个小铁片,没有什么了不起的。”这是个很大的问题。为了搞好这种部件的供应,需要专门配备一些额外的间接性作业人员。

    “看板”必须作为生产管理的一种手段而有效发挥作用,以便工厂能够“非常及时”地运转。为了使工厂“非常及时”地运转,让“看板”发挥有效作用,不可缺少的条件是实现“生产的稳定化和均衡化”。有人认为,“看板”只适用于管理每天需求量稳定的零部件。其实,这种看法是错误的。相反,如果轻率地认为,领取的不是需求量稳定的零部件,就不能使用“看板”,也是不对的。

    就这样,我们在汽车生产现场最难于管理的工序之一——传动轴动平衡工序上,开始试行了“看板”。

    再比如,为了对需求量不稳定的配重环节的生产、运运和使用的全过程做更妥善的管理,各工序必须经常准确把握五类零部件的库存量,这是一个重要的前提条件。因此,要经常对零部件的库存情况动态跟踪,以此组织生产与运送,避免缺货或过剩。为了达到这些目的,采用“看板”是很自然的。

    结果怎样呢?由于在生产现场的实物上挂上“看板”,人们就能够正确把握零部件的种类和数量的状态。通过“看板”在各工序间流通,做到总是按需要的顺序进行贮备和运输。其结果可以让五类零部件的库存量保持恒定不变,这样就能库存量合理化。

    我想强调一下,“看板方式”决不是僵硬的东西。对需求量不稳定、乍看起来不能适用“看板方式”的特殊专用部件生产的管理,“看板”也是一种有效的工具。关于这一点,在丰田汽车工业公司内部已经得到证实,上述平衡块就是一例。

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