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管理控制过程

时间:2009-08-31    点击: 次    来源:网络    作者:佚名 - 小 + 大


控制是一个有规律的程序化一个过程,它贯穿于整个管理活动的始末。在组织目标的实施中,不断地在计划与实施结果之间进行比较,发现两者之间差距,并找出这种差距的原因和制定新的改进措施,就是这个控制过程。控制职能的性质与目的决定,它的步骤遵循计划的逻辑思路:(1)制定控制标准;(2)对照标准衡量绩效;(3)采取纠正行动
一、建立标准
(一)拟订标准
标准是指一种作为模式或规范而建立起来的测量单位或具体的尺度。控制的第一步是建立一系列切实可行并已被员工接受的绩效标准,以便确定控制的目标和依据,因而拟定标准是进行控制的基础,管理人员可以对照标准判断绩效和成果。
任何一项具体工作的衡量标准都应该从有利于组织目标实现的总要求出发来加以制定,控制标准是从一个完整的计划中遴选出来的、对工作成果的衡量具有重要意义的关键点。从计划中选择关键控制点的能力是一种艺术,有效的控制取决于这种能力。最理想的控制标准是可考核的标准。
标准的类型有很多,它的建立取决于所需衡量的绩效和成果领域。标准的表现形式很多,大致分为定性标准和定量标准两大类。标准可以是数量上的,如销售额、利润等,也可以是质量上的,如观众看完广告后的印象。
(二)制定标准的方法
制定标准的方法通常有如下几种:
1.统计计算法
统计性标准,也叫历史性标准,是利用统计方法来确定预期结果,以分析反映企业经营在各个历史时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准。标准所选择的具体统计数字可能是平均数,也可能是高于或低于中点的一个定点。这种方法常用于拟定与企业经济效益有关的标准,能较好地反映过去的平均或一般的水平或状态,为预期未来的行为提供了有益的依据。历史性标准统计资料作为某项工作确定标准具有简便易行的好处,但是当系统波动较大时,这种方法容易忽视新的情况,特别是未来可能出现的变化,因此其准确性就不是很大了。
2.经验估计法
经验估计法,就是根据经验和判断来估计预结果,根据评估建立标准。人们有时缺乏对历史数据的积累,而主管人员的经验,可能在一定程度上弥补这一不足。它实际上反映了一种价值判断,管理者对目标的期望及其个人价值系统将起决定作用;同时管理者需要对已经发生变化的新情况,尤其是未来的情况要运用主观判断进行评估。和前一种方法相比较,它更重视新的情况,有得发挥管理人员的主观技能,但在应用时要注意利用各方面的管理人员的知识和经验,综合大家的判断,列出一个相对先进合理的标准。
3.工程(工作)方法
工程(工作)方法是工程标准是通过对工作情况进行客观的分析,并以准确的技术参数和实测的数据为基础来制定的。它既不利用现成的历史数据,也不依靠管理者的经验判断,而是对实际发生的活动进行测量,从而订阅出符合实际的可靠标准。这种方法,由于是建立在客观测量基础上的,因此它更客观、更科学。
二、衡量绩效
控制过程的第二个步骤是衡量、对照及测定实际工作的成绩与标准之间的差异,即衡量实际绩效。衡量实际绩效就依据标准检查工作的实际执行情况,以便与预期的目标相比较。它是控制工作的中间环节,是发现问题的过程。衡量实际绩效的目的是为了给管理者提供有用的信息,为采取纠正措施提供依据。
这一阶段的具体内容包括:确定衡量的手段和方法;落实进行衡量和检查的人员;通过衡量-对比过程获得偏差信息,即确定实际业绩是否满足了预定或计划的标准。
按照标准来衡量实际成效的最好办法应当建立在向前看的基础上(即前馈控制),这样可使差错在其实际发生之前就被发现并采取适当的措施加以避免。富有经验与远见的主管人员常常能预见可能出现的偏差。
但有些工作其成效是很难精确衡量的,甚至其标准也是难以精确确定的。在这种情况下,尽量要拟定一些可考核的标准,用定量的或定性的“有形”标准去取代那些无形的、笼统的、往往搀杂着许多主观因素的标准。
衡量实际绩效经常采取的方法有:亲自观察;分析报表资料;召开会议;抽样调查等。
三、采取纠正措施
衡量实际绩效之后,应将衡量的结果与标准进行比较,以使各项工作按着计划要求的轨道发展。通过实际业绩与控制标准之间的比较,可以检验两者之间有无偏差。若没有偏差,工作按原计划继续进行;若有偏差则要分析其产生的原因,并采取相应的措施。
 纠正偏差是控制的关键,体现了执行控制职能的目的。这一阶段可具体分为三个环节:
(一)找出偏差产生的原因
当偏差产生时,应该对许多可能的原因进行调查以发现造成这种偏差产生的诸多原因、条件,并进行深入分析,找出其中主要原因,这样才能有针对性地采取纠正措施,从根本上纠正偏差。
产生偏差的原因,可能是原先计划和标准制定得不科学或计划脱离实际造成的,也可能是由于或者环境发生预料不到的变化,或者是原来被认为正确的计划不再适应新形势需要。
(二)纠偏措施
当实际业绩(产出)与计划(预定)的业绩标准发生重大差异,一旦查出了偏差的原因后,必须采取特殊有效的行动去纠正这些情况。
下面是纠偏措施的重要步骤:
1.经营阶段
要及时调查偏差原因;决定所需纠偏措施;根据决策,对纠正情况及时予以指导;紧密监督纠偏措施,从而确保它是根据指导的要求得以实行的,并确保其有效性。
2.行政管理阶段
进一步调查重复出现的问题,确定对此负有责任的人为或物质的基本因素;根据情况的要求,采取积极的或消极的惩罚措施;制定创造性计划防止偏差情况的重复出现;认清所处的环境状况,并引入已计划好的措施。
偏差的产生原因不同,因此其纠正方法也不同。这些方法有:改进工作方法;改进组织领导工作;调整或修改原来计划或标准等等。
第一,对于因工作的失误造成的问题,控制工作主要是"纠偏",即加强管理、监督,确保工作与目标的接近或吻合;第二,若计划目标不切合实际,控制工作主要是按实际情况修改计划目标;第三,若组织的运行环境发生重大变化,致使计划失去客观的依据,控制措施是启动备用计划或重新制定新计划。
选择和实施过程中应注意问题:①保持矫正方案双重优化:判断矫正方案的合适性需要考虑两方面的要求:一是矫正工作的经济性。矫正方案实施的成本大于听任偏差发展可能带来的损失,则放弃矫正行动;二是管理控制工作必须在满足经济性要求的前提下,通过对各种可行矫正方案比较分析,选择投入最少、成本最小、解决偏差效果最好的方案;②充分考虑原先计划实施的影响:“追踪决策”,在制定和选择追踪决策方案时,需要充分考虑组织伴随着初始决策的实施已经消耗的资源和这种消耗对客观环境造成的影响以及人员思想观念的转变问题。③注意消除组织成员对纠偏措施的疑虑:要充分考虑和处理组织成员对拟采取矫正措施的各种态度,特别是消除执行者的疑虑,避免方案实施时出现人为障碍。    
(三)纠正行动的时间性
为了提高纠正行动的效率和降低纠正行动的成本,就必须尽可能早、尽可能快的纠正偏差。

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