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组织变革

时间：2009-09-09 点击：次来源：网络作者：佚名 - 小 + 大

（一）组织变革的原因
组织变革是适应内外条件的变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的一项活动。一般来说，引起组织结构变革的主要因素，可以归纳如下：
1、组织外部经营环境的改变
组织结构是实现企业战略的手段，企业外部环境的变化，必将要求企业组织结构做出适应性的调整。我国按照社会主义市场经济的要求，进行一系列的经济体制改革，转变企业经营机制，这就必然引起企业组织结构的深刻变革。
2、组织本身成长的需要。企业在创建以后，由于外部及本身的原因，必然要争取成长壮大。例如，小型企业成长为中型企业或大型企业；单一品种企业成长为品种多样休企业；面向国内市场的企业，成长为以面向国际市场为主的企业等。企业的这种成长和发展，也必然引取组织结构做出相应的变革。
3、组织内部条件的变化。组织内部条件的变化，主要有：
（1）技术条件的变化。例如，企业实行技术改造，设备的机械化、自动化水平有很大提高，引起集中控制的要求和技术服务部门的加强。
（2）人员条件的变化。如人员结构和素质的变化，影响到组织目标、结构、权力系统、奖罚制度的修正。
（3）管理条件的变化。例如，推行各种现代化管理新方法，实行新的人事分配制度，推行劳动优化组合，从而要求企业组织结构做出相应的改革。
（二）组织变革的程序
组织的变革是一个过程，为了科学地、有步骤地进行变革，需要遵守一定的合理程序和步骤。有些企业，由于忽视了变革的合理程序，看到了一些征兆，不经深入细致的研究，就贸然地进行改革，不但没有达到改革的预期目标，反而造成管理工作的混乱和损失，也使以后的组织变革面临更大的阻力。组织变革的程序，主要包括以下程序：
1、确定问题。即找出组织结构存在且需要变革的问题。
2、组织诊断。即召集有关管理人员和管理专家搜集各方面的资料和情况，对组织结构进行全面分析，以便查出问题原因。
3、确定变革方针。即确定变革的指导原则、方式和策略。
4、提出变革方案。即拟订出几个可行的变革方案，供管理者作出最后抉择。
5、制定变革计划。即确定改革目标、内容、步骤，配置相关资源，编制完整计划。
6、实施变革计划。即按照变革计划的目标和任务组织各部门和负责人员具体实施。
7、评价变革效果。要边改革边评价，及时调整、完善变革计划和方案，防止出现大的偏差。
8、反馈变革信息。即对组织结构变革过程中的正反两方面效果及时总结反映，以保证变革的顺利进行。
（三）坚持积极慎重的指导思想
适应内外环境的变化和企业战略的改革，进行相应的变革，这是企业成长和发展的组织保证。企业的领导者和员工都应对组织变革持积极主动的态度，同时还应内外兼顾，谨慎推进，防止因急躁导致决策和执行中的失误。
1、抓好组织变革的教育和宣传。要积极开展组织理论和组织设计的培训，明确意义、目的、原则和方法；要积极宣传组织变革的必然性、重要性、长期性和艰巨性，认识组织变革势在必行；要明确组织变革的目的。切不可把组织结构的改革理解成单纯的机构培增减、人员增减、人事安排。
2、组织改革方案的产生。制定方案要经过认真的调查、仔细的研究、精心的设计、反复的上下酝酿，力求达到比较成熟的程度，避免少数人心血来潮和朝令夕改的现象。
3、改革方案的实施。要有计划、有步骤地推进。有条件的尽可能先进行试点，然后，根据条件逐步推广。实施中要根据试点经验，不断改进和完善原订方案。力戒那种“一刀切”、一律“限期完成”的做法。
4、在组织改革的全过程中，要做好深入细致的思想政治工作，消除阻力，保证生产稳定、工作稳定、员工情绪稳定，力争不发生大的曲折和反复。
（四）采取综合治理的方针
所谓综合治理，是指组织结构的变革不能孤立地进行，而必须同有关的工作配套、同步地进行。具体表现在以下三个层次。
1、组织结构设计内部各部分内容的配套改革。主要包括职能设计与结构设计、流程设计的配套；纵向结构与横向结构设计的配套；高层、中层和基层组织变革的匹配，以及体制、机构的变革同规章制度、人员编制相应修改的配套等。不同的企业在推行组织变革的过程中，可能选取不同的方面作为突破口，如有些组织变革以职能转变作为中心，有一些则以结构调整或流程变革作为基本的着眼点。尽管突破的方面不一样，但是终都要取得组织结构各方面内容的相互匹配、和谐统一。
2、企业系统内部变革的配套。美国的莱维特曾提出整个企业（或其他组织）变革的系统模式。他指出，企业变革的内容应包括四个方面：任务、人员、技术和组织结构，而且，这四个方面的变革具有很高的相互依赖性。例如，企业调整产品结构，要求相应提高企业全体人员的素质，要求相应地调整组织结构。这四个方面的变革往往是同时发生的。这就说明，孤立地变革企业组织结构，并不能有效地解决企业存在的问题，必须高瞻远瞩，从整个企业的变革全局出发，综合治理，相互配套，才能取得预期效果。
3、组织内部变革同外部条件改革的配套。例如，企业外部条件因素包括：工业生产和劳务的专业化协作水平、企业经营自主权（包括机构设置权）的落实、政府经济管理机关职能和作风的转变、劳动人事工资制度的改革、社会保障制度的完善，等等。加快这些外部条件的改革，是企业组织体制改革得以顺利进行的重要条件。
（五）实行有计划的组织结构变革方式
组织结构的变革，从改革的时间和方式来说，有三种基本方式。
1、改良式的变革。这种变革方式一般属于修修补补，小改小革。例如，为了协调某几个职能部门的关系，而新成立一个委员会；为了加强对国际市场的营销工作，从销售科中独立出一个涉外经营科等。这是企业中经常采用的一种方式。它的优点是能够根据企业当前的实际需要，局部地进行变革，阻力较小。其缺点主要是缺乏总体规划，头痛医头，脚痛医脚，带有权宜措施的性质。
2、爆破式变革。这种变革方式是指公司组织结构重大的以至根本性的变更，而且宣布改革在较短的时间内限期完成。这是一种特殊的方式。例如，两家公司合并，上层领导机构重新改组等。必须十分谨慎地使用这种爆破式的变革方式。这不仅是因为仓促改革常常会导致考虑不周，而且会使许多员工丧失安全感，造成士气低落，影响生产和经营，甚至引起对变革的强烈反对。
3、计划式的变革。这种方式就是通过对企业组织结构的系统研究，制定较理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点有计划、有步骤地加以实施。这种方式的特点是：有战略目光，适合组织长期发展的要求；组织结构的变革可以同人员培训、管理方法改进同步进行；职工有较长时间的准备，阻力较小。因此，这种方式是比较理想的方式。企业要进行较大的组织变革，应当尽量采用这种方式，而避免采用爆破式。
（六）实行有计划组织变革的保证措施
实行有计划的组织变革的保证措施主要有以下几种：
1、专家诊断。在改革前，聘请企业外部的管理咨询人员或企业内部的专家，对企业组织存在的主要问题方向进行专题的调查、研究和论证，提出最佳的改革方案。
2、全面规划。前面已经提到，制定组织发展规划是综合治理的需要。不仅如此，由于企业组织的较大变革往往需要较长的时间（如两年或三年），对它实行计划式的变革方式，就必须事先制定好组织发展的全面规划，以保证改革能有计划、有步骤地进行。
3、员工参与。广泛吸收有关员工参与现状调查研究，以及改革方案和实施步骤的讨论。这样做，既有利于吸收其有益的意见，使改革方案更符合实际和具有广泛的群众基础；同时也是为了制造舆论，以利于减少改革的阻力。要克服组织结构变革的神秘观念，防止由少数几个领导人讨论决定的做法。

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