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组织变革

时间:2009-09-09    点击: 次    来源:网络    作者:佚名 - 小 + 大


(一)组织变革的原因
组织变革是适应内外条件的变化而进行的,以改善和提高组织效能为根本目的的一项活动。一般来说,引起组织结构变革的主要因素,可以归纳如下:
1、组织外部经营环境的改变
组织结构是实现企业战略的手段,企业外部环境的变化,必将要求企业组织结构做出适应性的调整。我国按照社会主义市场经济的要求,进行一系列的经济体制改革,转变企业经营机制,这就必然引起企业组织结构的深刻变革。
2、组织本身成长的需要。企业在创建以后,由于外部及本身的原因,必然要争取成长壮大。例如,小型企业成长为中型企业或大型企业;单一品种企业成长为品种多样休企业;面向国内市场的企业,成长为以面向国际市场为主的企业等。企业的这种成长和发展,也必然引取组织结构做出相应的变革。
3、组织内部条件的变化。组织内部条件的变化,主要有:
(1)技术条件的变化。例如,企业实行技术改造,设备的机械化、自动化水平有很大提高,引起集中控制的要求和技术服务部门的加强。
(2)人员条件的变化。如人员结构和素质的变化,影响到组织目标、结构、权力系统、奖罚制度的修正。
(3)管理条件的变化。例如,推行各种现代化管理新方法,实行新的人事分配制度,推行劳动优化组合,从而要求企业组织结构做出相应的改革。
(二)组织变革的程序
组织的变革是一个过程,为了科学地、有步骤地进行变革,需要遵守一定的合理程序和步骤。有些企业,由于忽视了变革的合理程序,看到了一些征兆,不经深入细致的研究,就贸然地进行改革,不但没有达到改革的预期目标,反而造成管理工作的混乱和损失,也使以后的组织变革面临更大的阻力。组织变革的程序,主要包括以下程序:
1、确定问题。即找出组织结构存在且需要变革的问题。
2、组织诊断。即召集有关管理人员和管理专家搜集各方面的资料和情况,对组织结构进行全面分析,以便查出问题原因。
3、确定变革方针。即确定变革的指导原则、方式和策略。
4、提出变革方案。即拟订出几个可行的变革方案,供管理者作出最后抉择。
5、制定变革计划。即确定改革目标、内容、步骤,配置相关资源,编制完整计划。
6、实施变革计划。即按照变革计划的目标和任务组织各部门和负责人员具体实施。
7、评价变革效果。要边改革边评价,及时调整、完善变革计划和方案,防止出现大的偏差。
8、反馈变革信息。即对组织结构变革过程中的正反两方面效果及时总结反映,以保证变革的顺利进行。
(三)坚持积极慎重的指导思想
适应内外环境的变化和企业战略的改革,进行相应的变革,这是企业成长和发展的组织保证。企业的领导者和员工都应对组织变革持积极主动的态度,同时还应内外兼顾,谨慎推进,防止因急躁导致决策和执行中的失误。
1、抓好组织变革的教育和宣传。要积极开展组织理论和组织设计的培训,明确意义、目的、原则和方法;要积极宣传组织变革的必然性、重要性、长期性和艰巨性,认识组织变革势在必行;要明确组织变革的目的。切不可把组织结构的改革理解成单纯的机构培增减、人员增减、人事安排。
2、组织改革方案的产生。制定方案要经过认真的调查、仔细的研究、精心的设计、反复的上下酝酿,力求达到比较成熟的程度,避免少数人心血来潮和朝令夕改的现象。
3、改革方案的实施。要有计划、有步骤地推进。有条件的尽可能先进行试点,然后,根据条件逐步推广。实施中要根据试点经验,不断改进和完善原订方案。力戒那种“一刀切”、一律“限期完成”的做法。
4、在组织改革的全过程中,要做好深入细致的思想政治工作,消除阻力,保证生产稳定、工作稳定、员工情绪稳定,力争不发生大的曲折和反复。
(四)采取综合治理的方针
所谓综合治理,是指组织结构的变革不能孤立地进行,而必须同有关的工作配套、同步地进行。具体表现在以下三个层次。
1、组织结构设计内部各部分内容的配套改革。主要包括职能设计与结构设计、流程设计的配套;纵向结构与横向结构设计的配套;高层、中层和基层组织变革的匹配,以及体制、机构的变革同规章制度、人员编制相应修改的配套等。不同的企业在推行组织变革的过程中,可能选取不同的方面作为突破口,如有些组织变革以职能转变作为中心,有一些则以结构调整或流程变革作为基本的着眼点。尽管突破的方面不一样,但是终都要取得组织结构各方面内容的相互匹配、和谐统一。
2、企业系统内部变革的配套。美国的莱维特曾提出整个企业(或其他组织)变革的系统模式。他指出,企业变革的内容应包括四个方面:任务、人员、技术和组织结构,而且,这四个方面的变革具有很高的相互依赖性。例如,企业调整产品结构,要求相应提高企业全体人员的素质,要求相应地调整组织结构。这四个方面的变革往往是同时发生的。这就说明,孤立地变革企业组织结构,并不能有效地解决企业存在的问题,必须高瞻远瞩,从整个企业的变革全局出发,综合治理,相互配套,才能取得预期效果。
3、组织内部变革同外部条件改革的配套。例如,企业外部条件因素包括:工业生产和劳务的专业化协作水平、企业经营自主权(包括机构设置权)的落实、政府经济管理机关职能和作风的转变、劳动人事工资制度的改革、社会保障制度的完善,等等。加快这些外部条件的改革,是企业组织体制改革得以顺利进行的重要条件。
(五)实行有计划的组织结构变革方式
组织结构的变革,从改革的时间和方式来说,有三种基本方式。
1、改良式的变革。这种变革方式一般属于修修补补,小改小革。例如,为了协调某几个职能部门的关系,而新成立一个委员会;为了加强对国际市场的营销工作,从销售科中独立出一个涉外经营科等。这是企业中经常采用的一种方式。它的优点是能够根据企业当前的实际需要,局部地进行变革,阻力较小。其缺点主要是缺乏总体规划,头痛医头,脚痛医脚,带有权宜措施的性质。
2、爆破式变革。这种变革方式是指公司组织结构重大的以至根本性的变更,而且宣布改革在较短的时间内限期完成。这是一种特殊的方式。例如,两家公司合并,上层领导机构重新改组等。必须十分谨慎地使用这种爆破式的变革方式。这不仅是因为仓促改革常常会导致考虑不周,而且会使许多员工丧失安全感,造成士气低落,影响生产和经营,甚至引起对变革的强烈反对。
3、计划式的变革。这种方式就是通过对企业组织结构的系统研究,制定较理想的改革方案,然后结合各个时期的工作重点有计划、有步骤地加以实施。这种方式的特点是:有战略目光,适合组织长期发展的要求;组织结构的变革可以同人员培训、管理方法改进同步进行;职工有较长时间的准备,阻力较小。因此,这种方式是比较理想的方式。企业要进行较大的组织变革,应当尽量采用这种方式,而避免采用爆破式。
(六)实行有计划组织变革的保证措施
实行有计划的组织变革的保证措施主要有以下几种:
1、专家诊断。在改革前,聘请企业外部的管理咨询人员或企业内部的专家,对企业组织存在的主要问题方向进行专题的调查、研究和论证,提出最佳的改革方案。
2、全面规划。前面已经提到,制定组织发展规划是综合治理的需要。不仅如此,由于企业组织的较大变革往往需要较长的时间(如两年或三年),对它实行计划式的变革方式,就必须事先制定好组织发展的全面规划,以保证改革能有计划、有步骤地进行。
3、员工参与。广泛吸收有关员工参与现状调查研究,以及改革方案和实施步骤的讨论。这样做,既有利于吸收其有益的意见,使改革方案更符合实际和具有广泛的群众基础;同时也是为了制造舆论,以利于减少改革的阻力。要克服组织结构变革的神秘观念,防止由少数几个领导人讨论决定的做法。

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