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【丰田生产方式—连载】第10节:降低成本是目标(1)

时间:2009-07-28    点击: 次    来源:网络    作者:(日)大野耐一 - 小 + 大

●降低成本是目标

    人们常常使用“效率”这个词,如生产效率、管理效率、经营效率等等。现代企业追求“效率”,就是为了达到企业的根本目的——“降低成本”。

    不只是丰田汽车工业公司,所有制造企业的利润都是通过降低成本获得的。成本加利润决定着产品价格,这种“成本主义”将最后的价格又转嫁给了消费者,对现代汽车企业而言,是行不通的。

    我们的产品在自由竞争的市场上,接受着消费者挑剔目光的审视。

    消费者从不考虑产品的成本是多少,他们关心的是该产品对自己是否有价值。假设由于成本过高而定价昂贵,消费者就不会问津。

    对社会性强的制造企业而言,为了在自由竞争市场中存活下来,降低成本才是上策。

    在经济高速度增长时代,通过增加产量来降低成本并不困难。但是,在经济低速增长的今天,不管采取什么形式,降低成本则并非易事。要降低成本已无妙计可言。

    充分发挥人的能力,提高劳动价值,熟练地使用设备和机械,彻底杜绝浪费,当前产业需要的就是这种理所当然的传统而综合的经营系统。

    “彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想。上面我们已经谈了支撑这种思想的两个支柱。这种生产制度是在日本的土壤中自然产生出来的。而且,在当前全世界都面临着经济低速增长的时代,这种经营系统对任何行业都能够发挥显著功效。

    生产流水线的建立

    要打破这种在机械工厂车工管车床、焊工管焊接的保守模式,不是轻而易举的事情。这在美国尽管办不到,但在日本只要想干就能办到。

    实际上,丰田生产方式的建立,就是从我本人向这种旧体制挑战开始的。

    以1950年6月发生的朝鲜战争为开端,日本产业界因特殊军需品订单带来的繁荣,恢复了生气,汽车工业也因此得到发展。

    这一年对丰田汽车工业公司来说是多事之年。四月到六月,因裁减员工发生了劳资纠纷,接着,朝鲜战争爆发前不久丰田喜一郎社长便引咎辞职了。

    尽管出现了军需订货的繁荣,但还远远没有达到大量生产的地步。总之,产品种类很多。多品种、少量生产的状况依然没有改变。

    当时,作为举母工厂的机械车间主任,我开始通过小规模的试验,改变了机器设备的排列次序。我将那种把许多工件集中起来加工然后送往下一道工序的作法,变成按照加工工序布置不同的机器设备,一件一件加工工件,也就是改成生产流水线。

    1947年,我们把机器排成“二字型”或者“L字型”,试行一个操作者管两台机器;1949年到1950年,又改为“コ字型”和“口字型”,尝试着让一个人看管不同工序的三台机器、四台机器。

    当然,这些革新遭到来自生产现场的抵触。这种抵触不是因为工作量的增加和作业时间增多,而是因为当时的一些熟练工人不管技术水平好坏,都有一种手艺人的倔强脾气。他们从过去一人看一台机器变为按工序顺序看管多台机器,而且还要做多种的工作,既要操纵车床,又要操纵铣床、钻床等等。自然,阻力是很大的。而且,实际做起来,又发现存在各种问题。例如,机器加工完毕后仍不能停止,或者由于调整因素过多、技术不够熟练致使操作发生困难等等。这类问题逐渐得到明确,并给我指明了前进的方向。

    尽管我当时年轻气盛,但还是意识到急于求成并非上策,所以要从思想上注意去克服急躁情绪,做到稳扎稳打。

    需求为王

    前面依次谈了有关丰田生产方式的基本思想及其基本结构。我想强调的是,这些都是有了各自的明确目的和需求才得以具体实现的。

    今天,改进丰田汽车工业公司的现场工作,依然是根据需求进行的。对于没有需求的地方进行改进,不是改进的设想成为泡影,就是改进的效果达不到投资的预期目的。“需求是发明之母”,可以说,怎样才能发现现场所存在的需求,是大力推动整个企业改进工作的关键。

    我自己一点一点地建立了上述丰田生产方式,也都是从要“三年赶上美国”就必须发明杜绝浪费的新操作方法这样一种强烈需求出发的。

    例如,“后一道工序去前一道工序取工件”的构思就是这样产生的。过去的老办法是前一道工序不管后一道工序的生产情况如何,源源不断地把大量加工完毕的工件传递过去,造成下一道工序工件堆积成山。而后一工序忙着确保用于放置工件的场地和寻找物品,反而忽略了重要的生产。因此,若想排除这些浪费,则必须控制前面工序的生产。正是有了这种强烈的变革需求,才诞生了和以前完全相反的工序思想。

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