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【丰田生产方式—连载】第14节:我的现场主义

时间:2009-08-03    点击: 次    来源:网络    作者:(日)大野耐一 - 小 + 大

 ● 我的现场主义


  我是彻底的现场主义者。这是因为我从年轻时起就是在生产现场的不断磨练中长大的。当了负责经营的管理者以后,也就不能离开企业的主要情报来源的生产现场了。不,不妨说,反而是现在当了企业主要负责人,也许就更离不开生产现场了。



  在副社长室里冥思苦想,倒不如到生产现场的各个角落,直接获得第一手的生产信息和感受直接的刺激。因为一直是处在现场的缘故,所以在那里较能获得满足,现场主义正符合我的个性,这也是多年所累积的经验。


  这是1937至1938年的往事了。在丰田纺织厂任职期间,有一次,为了编写上司让我草拟的一份有关纺纱的标准作业表,我吃尽了苦头。当时,我只得到丸善书店买来一些有关标准作业的书籍之后才把它整理归纳写成。


  我痛感一个好的标准作业表在办公桌上是编写不出来的,要多次到第一生产现场,加以反复修改,才能亲手制订出一个完美的、令每个人都能看明白的标准作业表来。


  第二次世界大战期间,当我调来丰田汽车工业公司工作之后,不用说,第一件事就是号召大家制订标准作业表,因为在实际工作中它很管用。当时,熟练工人都从工厂抽到战场上去了。生产现场逐渐变成由外行男女工人操纵机器的地方了。这样,生产现场当然就更加需要标准作业表了。我认为,从制订生产现场基础的标准作业表开始,直到丰田生产方式的形成,这条道路走过了35个年头,当时的经验成为根本推动力。而且,我的现场主义的起点也是从这里开始的。


  在丰田汽车工业公司的各工厂内,毫无疑问也是在热衷于丰田的协作企业的生产现场彻底实行了“目视化管理”。生产现场的柱子上都明确地贴着标准作业表。这样,抬头谁都可以清楚见到被称为“工序指示灯”的生产线停车公示板,发生故障的情况可以一目了然。


  在运往生产线的零部件箱边上,附着所谓丰田生产方式象征的“看板”,它一方面指示要把需要的东西、在需要的时刻拿到需要的数量对实际加工件的工序做出提示,另一方面又发挥作业指令的功能。


  如果要将“目视化管理”作为丰田生产方式的管理手段,首先就要熟悉标准作业表。

● 亲自制定标准作业表


  身在生产现场的人必须亲自动手订立标准作业表。因为要想让别人了解,自己首先必须做到彻底清楚明白。


  丰田生产方式的重要基础之一的标准作业表,必须要写进一些什么内容呢?里面要贯穿一些什么样的现场理念呢?


  我们一直通过探讨设备配置与机构配备,改善加工方式,筹划自动化,改良工具,讨论运送方式和贮备合理化等等来彻底杜绝无效劳动和浪费。同时,我们安装“防失误装置” (能自然地消除次品、作业差错、人身伤害等的装置)以防止不良现象的重新发生,通过将现场工人的智慧赋予设备来保持高效率的生产。而所有这一切的基础,就是标准作业表。


  标准作业的关键是,如何才能在高效率生产的各种条件下,更有效地把物、机器和人的作用组合起来。丰田汽车工业公司将这种组合的过程称之为“作业的组合”,而这种组合集中起来的结晶就是“标准作业”。


  关于制订标准作业表,其基本内容,同我40年前在纺织工厂制订的一样,不过,现在丰田汽车工业公司的标准作业表是彻底贯彻了原则,并在丰田生产方式方面起着“目视化管理”的重要作用。


  当然,丰田汽车工业公司的标准作业表也明确地记载着标准作业的三个要素:(1) 周期时间;(2) 作业顺序;(3) 标准存活量。


  周期时间或单位时间,是指生产一件工件或一辆汽车需要几分几秒的时间而言。这是由生产量即需求量和机器的开动时间来决定的。


  一天的需求数量,以劳动时间除一个月的需要数量就能算出来。


  周期时间是一天的需要数量除劳动时间得出的结果。


  虽然周期时间被确定了,但因制造者的不同也会出现个人差异。


  人们常说:“时间是操作的影子。”多数的“慢”是由于操作和程序不对头而产生的。如何纠正,就要看现场监督人员(组长、班长)的本领了。至于如何对待熟练程度低的新进作业人员,我会说:“要用三天的时间把他们训练好。”这个意思是说,要好好指点作业程序、要点和窍门,同时要用明确标志来指导他们早日摆脱返工或错拿零部件等一类无效劳动。


  为此,必须手把手地教,这会增加作业人员对监督人员的信任。同时,另一方面,要促进作业人员与作业人员间的相互联系,要创造能够“互助”的条件。因为活是由人来干的,如果由于稍许的个人差异或因身体情况造成的参差不齐,就会把上一个从事这个工作的人干的活抵消了。这就如同接力赛中传递接力棒一样。这些方法一方面可以完成周期时间内的标准作业,另一方面可以培养“人和精神”。


  作业顺序,顾名思义是指操作人员在运送工件、机器上活儿、下活儿等时,按时间先后排列的工件加工顺序。必须要注意的是,这不是产品沿着流水线移动的作业顺序。


  标准手持,是指作业时,一些必要工程上的在制品,以及停留在机台的物品而言。


  一般而言,标准手持虽然与机器布置相同,但是依照加工工序作业时,附在各个机器上的东西,即足够使用,工程之间不必存货;但是,如以相反的工序作业时,在各个工序之间,均有必要存置一个(如果是两道工序时,就要存置两个)。


  丰田生产方式,不仅要做到及时使零部件到达各生产现场,就是标准存货量亦非更严格设定不可。

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