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组织关系

时间：2009-09-09 点击：次来源：网络作者：佚名 - 小 + 大

根据组织的目标任务设计出的组织结构，仅仅是一个框架，为了使组织结构在运转过程中有利于目标的实现，领导者还必须对下级恰当地授权，明确各岗位的职权以及在职权运用过程中做到适度的集权和分权。
一、授权
（一）授权的含义
所谓授权就是上级授给下属地一定的权力，使下属在一定的监督之拥有相当的自主权和行动权。授权者对被授权者有指挥、监督的权力，被授权者对授权者负有报告和完成任务的责任。可见，授权是一个过程，这个过程包括职责的分配、权力的委任、责任的确立和监督权的确认。目标管理是授权的一种形式。组织中的每个成员都应当承担一定的职责，这是实现组织目标的客观需要。因此，首先要明确每个组织成员的职责，然后才能授予他们相应的权力。权力委任是由权力者把权力委任给受委托的受权人，由受权人来代替委权人采取行动。但是，委任权力并不是放弃权力，也不是说受权人将永久享有这个权力。权力的委任是为了满足承担职责和义务的需要，这是权力委任的前提条件，因此，委权人要始终保留着对委任权力的最终的、完全的控制权。下级接受了组织分配的职责，获得了相应的权力，就有责任正确运用所委任的权力去完成所承担的工作任务。明确责任是完成职责所分派的目标任务的需要，也是向授权人承担责任的需要。授权不等于弃权，授权者授予受权者的只是代理权，而不是权力的所有权。因此，必须明确授权者与受权者之间的权责关系，这主要是授权者拥有最终的监督权、并根据实际情况随时调整所授权力。授权也并不等于授责，授权只是把一部分权力分散给下级，而不是把与权力同时存在的责任分散下去。因此，要对授权与代理职务、助理职务、分工加以区分：
1、授权与代理职务：代理职务是在某一时期，依法或受命代替某人执行任务。代理期间相当于该职，能全权代理该职位的职权，而不是上级授权。
2、授权与助理职务：助理职务人员主要是协助领导者的工作，并不承担责任；而授权者虽然也承担责任，但是，受权者也应承担相应的责任。
3、授权与分工：分工是指在一个组织内，由各组织成员按其岗位各负其责，成员之间一般无明确的隶属关系；而授权者与受权者之间则有上下级的监督、控制和报告的关系。
在现代组织内，恰当的授权是必要的。它有利于使高层领导者从繁杂的事务性工作中解脱出来，去专心处理组织的重大问题，充分考虑组织的战略问题；也有利于提高组织下级成员的工作热情，增强责任心，提高他们工作的主动性、创造性，最终提高工作效率。
（二）授权应遵循的原则
授权是一门领导艺术，正确而恰当的授权才能收到理想的效果，否则会因授权不当而造成损失。因此，每位授权者都应注意研究授权的方法与技巧。虽然不同的组织在不同的时期和在具有不同的组织成员的情况下，在授权过程中具有各自不同的特点，但授权都应遵守一些共同的原则。
1、视能授权。受权者的权力与职责的大小依其能力大小而定。“职以能授，爵以功授”。
2、因事授权。工作的需要是授权的前提，切不可因人设事。
3、适度授权。授权以完成工作任务所需为度，要权责相当，切忌授权过度或授权不足。
4、适度控制。授权者对授权的控制是必要的，根本而有效的控制是建立一套健全的控制制度。控制过频，则是授权不足；过度弱化的控制，则是监督不力。
5、授权明确。明确所授事项的任务目标及权责范围，既有利于下级完成任务，又可避免推卸责任。
二、职权
（一）职权的含义
职权，即职务范围内的管理权限。属于组织中某一职位的管理者为了带领下属完成某项工作，必须拥有指挥、命令、协调等各项权力，这是领导者行使职权的工具。因此，职权是构成组织结构的核心要素，是由于占据了组织中的某一职位才拥有的权力。可见，职权对于组织的合理构建与有效运行起着关键性的作用。
同职权共存的是职责，职责是指由于占据组织中某一职位而必须承担的责任。正如法约尔所说，职责与职权是一对孪生子，职责是职权的当然结果与必要补充。作为一名主管人员，占据了组织中的某一职位，就必须承担职位要求的职责，同时也必须拥有完成职责的职权，权责相等，且共存于一体。可见，职权是履行职责的必要条件与手段，职责则是行使职权所要达到的目的。
在正式组织内部，最基本最主要的信息沟通就是通过职权关系来实现的，通过职权关系上传下达，一方面使下级按指令行事，另一方面通过下级及时向上级反馈信息，使上级进行有效的控制，做出合理的决策。
（二）职权的种类
组织中的职权有三种基本类型，即直线职权、参谋职权和职能职权。
1、直线职权
直线职权是批上级直接指挥下级的权力，表现为上下级之间的命令权力关系。例如：一所大学校长对系主任拥有的职权就是直线职权，系主任对各教研室主任拥有的职权也是直线职权。这样，组织中从上到下的主管人员之间便形成了一条权力线，这条权力线被称为指挥线，又称指挥系统。在这条权力线中，职权的指向是向下指挥、向上反馈。所以，指挥链既是一条权力线，又是一个信息通道。在直线职权关系建立的过程中，必须遵循以下两条原则：
（1）分级原则，是指每一管理层次的直线权力应明确，这样既有利于执行决策和信息沟通，又不至于超越层次。如果上级越俎代庖，会挫伤下级职员的积极性和主动性。
（2）职权等级原则，是指每一管理层次的主管者要用足用活自己的职权，在自己的职权范围内做出有效的决策，如果对超越自己职权范围之外的问题随意决策，或者自己职权范围之内的问题不决策而上交上级主管人员，一方面会使上级主管人员忙于具体事务，另一方面有时也会造成上级主管人员措手不及。
2、参谋职权
参谋职权是指参谋人员所拥有的辅助性的职权，是顾问性、服务性、咨询性和建议性的职权，旨在帮助直线权力有效地完成组织目标。因为，随着组织规模的扩大、业务活动的扩展、信息量的膨胀，直线主管人员没有精力事事顾及，也不可能事事精通，这就要求参谋人员能为主管人员出谋划策、协助工作。拥有参谋职权的参谋人员也可分为两类：即个人参谋和专业参谋。
（1）个人参谋。个人参谋是直线主管人员的咨询人和个人助理，其职责是专门向直线主管人员提供建议和意见，并协助直线主管人员完成工作。在正式组织中，个人参谋可以以副职的身份出现，协助直线主管人员正式策划全盘工作，在实际工作中，有以下四种情况：
经理助理，这在多数情况下，相当于高级顾问，他既可全面考虑组织工作，也可受托处理一些重大的难以解决的问题。
主管助理，是直线主管人员的重要助手，他们长期受托并定向处理某一方面的问题。
特别助理，对主管人员从某一方面提供专业性的建议或服务的人员，因此特别助理有时也可列为专业参谋人员一类。
行政助理，帮助主管人员从事一些较次要的行政事务的人员，也称为私人秘书，其工作包括处理主管人员的来信和来访接待等。
（2）专业参谋。专业参谋常常表现为一个单独的组织或部门。人们往往称之为智囊团或者顾问班子。随着时代的发展，某些决策需要考虑的因素越来越多，为使决策更加科学，这就需要运用不同门类专家们的集体智慧，共同协助主管人员。有时专业参谋人员可以拥有在特定职能领域内做出决策的职能权力。
3、职能职权
职能职权是指参谋人员所拥有的，由直线主管人员授予的部门决策权和指挥权。在纯粹参谋的情况下，参谋人员所拥有的仅仅是辅助性的职权，并无指挥权。随着组织业务不断扩展，管理活动日趋复杂，主管人员受时间、精力和专业知识与能力的限制，仅仅依靠参谋人员的建议还很难做出最后的决定，为了提高和改善管理效率，主管人员就可以将职权关系作某些变动，把一部分本属于自己的直线职权授予给参谋人员，这就产生职能职权。在一般情况下，职能职权是由组织的业务职能部门或参谋职能部门的负责人来行使的，而这些部门一般由职能管理专家所组成。
（三）职权的有效性
职权的运用只有与组织目标的实现相一致，并发挥出有助于组织目标实现的作用，才能实现有效的管理，职权的运用才具有有效性。要做到职权运用的有效性，每个领导者应该明白如下要点：
1、任何权力不是绝对的。没有不受约束的绝对的权力，每一级职权既受到上一级职权的限制，也会受到其他权力或下一级职权范围的约束，不得随意干涉自己职权范围之外的事务，即使是组织的最高权力也要受法律、法规和政策的约束。因此，任何权力都有局限性和相对性，在有限的范围内正确行使权力才能发挥职权的有效性。
2、在职权运用过程中，主管人员的每一道指令不一定都是科学的，也并不一定能得到圆满的贯彻执行。职权的有效性一要依赖正确决策，即决策有助于组织目标的实现；二要依赖下级能否正确执行上级的正确决策，两者缺一不可。
三、集权与分权
（一）集权与分权的含义
集权与分权是指职权在不同的管理层次之间的分配与授予。所谓集权是指较多的权力和较重要的权力集中在组织的高层管理者，下级部门和机构只能依上级的决定、指示、指令行事。许多管理实践活动已经证明：组织目标的一致性必然要求组织行为的统一性，可见，集权是必要的。所谓分权是指较多的权力和较重要的权力分散授予组织的基层管理者，以便他们在行使这些权力时，能自主支配组织的有效的资源，自主决策、自主解决组织运行过程中的问题。随着组织规模的扩大，专业化的分工，分权也是必然的。
集权和分权是任何组织正常运行所必然存在的现象，同时集权与分权也是相对的，没有任何组织是绝对的集权，也没有任何组织是绝对的分权。因为，绝对的分权，会形成无组织的局面，最终势必造成组织的解体；同样，绝对的集权，会影响组织的活力。应该集中的权力而过于分散，称为上级领导的失职，应该分散的权力而过于集中，称为上级领导的擅权。
在一般情况下，对于基层的或决策数目较多的问题，分权的程度就应高一些；反之，基层需要决策的数目越少，分权的程度就应越低。决策时涉及面广、影响又大，则集权程度就高；反之，集权程度就低。
（二）影响集权与分权程度的因素
1、主观因素
（1）领导者的个人因素。应该说，领导者的个人性格、兴趣爱好、气质、能力等个性心理特征以及个人的经历，对决策问题重要性的主观判断，都会影响其在管理活动中集权与分权的程度；不同领导者的领导观念、领导方式也会影响集权与分权的程度。
（2）被领导者的个人因素。被领导者的个人因素主要有被领导者的能力、素质及对分权的兴趣等。对于具有较高素质、较强工作能力的被领导者来说，适度的分权能更大限度地调动他们工作的积极性和主动性。
2、客观因素
（1）组织规模。组织规模越大，管理层次越多，决策数目也就越多，协调、沟通及控制的难度就越大，适宜分权；反之，适宜集权。
（2）组织业务性质。组织业务的内容、范围和性质不同，集权与分权的程度也会不同。对于生产组织而言，单一产品结构宜于集权；而多品种、特别是差异大的产品结构则宜于分权。
（3）、职责与决策的重要程度。一般来说，事关组织发展根本性问题的决策宜于集权；而对于一般事务性问题的决策则宜于分权。
（4）管理控制技术的改进程度。集权与分权都是为了有助于组织目标的实现。为了避免组织的瓦解，分权的同时要加以控制，管理控制技术越先进，对分权的控制就越有效。
（5）环境要求。如果组织所处的环境复杂而多变，为了更及时、更准确地适应环境变化的要求，必须实行分权；但是，当环境巨变时，为了有利于组织的整体协调，还必须保有相当集中的权力。同时，组织成长的历史、组织的文化，也会影响集权与分权的程度。
（6）政策的一致性要求。在组织内，对于需要全体组织成员共同贯彻执行的政策，为了提高效率、降低费用，权力以相对集中为宜；对于在政策上允许不同的某些事物，或者说在统一政策的前提下鼓励创新、鼓励多样性的，则以相对分权为宜。

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