六西格玛成功实施八大障碍

　　随着诸多跨国公司成功实施六西格玛经验的广为传播，现在学习和推动六西格玛的热潮正在我国三资企业或部分国有大中型企业中掀起。但是应该看到，任何改进活动的进行都不会是一帆风顺的，尤其是六西格玛具有自上而下的特点，比如高层领导是否有彻底执行六西格玛的决心，对成功与否至关重要。

　　那么在已经推行六西格玛的企业中，有哪些成功或失败的教训呢？就笔者这些年在跨国企业实施六西格玛的经验来看，企业六西格玛战略的成功实施主要有八大障碍。

　　缺少激励机制

　　企业培养出合格的黑带需要很高成本，如果充分利用他们的知识和才能，可以为企业带来非常可观的效益。尤其在我国目前状况下，六西格玛专业人才奇缺，所以企业的人力资源部门应为他们合理地规划发展前景并制定激励机制。如果企业培养了很多黑带，但这些黑带并没有得到充分的重视或重用，人才流失就会成为必然。

　　评审与授权不足

　　实施六西格玛不是喊口号或者搞运动，需要实际的效果，仅仅培训了人员和选择了项目是远远不够的。在项目执行过程中，BB（黑带）、GB（绿带）会遇到许多问题，比如缺少时间、缺少资金投入、缺少其他部门的配合、缺乏工具和方法的指导、没有得到主管领导的充分支持、改善措施受到流程使用者的抵制而无法实施等。因此需要足够的授权、监督跟踪和指导。否则虎头蛇尾，甚至一无所获的现象在所难免。评审工作应该是由执行主席来完成的，没有不成功的BB、GB，只有不成功的执行主席。

　　执行被动

　　根据现代科学管理方法，要求将公司的整体经营目标分解到各个部门，进而具体到每个人，即目标管理，以此作为绩效考核及晋升的依据。反过来说，每个人和每个部门的绩效指标都达到要求，公司的整体经营目标就能完成。为了完成这些指标，往往就需要有科学的、开拓创新的方法，将流程合理化，以提高效率，降低成本。以这种需求拉动六西格玛实施，才能将被动执行变成积极主动的行为，否则靠以往推动某项活动或运动的传统方法只能做表面文章。

　　缺乏财务支持

　　六西格玛活动的开展需要财务部门的大力支持。无论在项目的选择还是结束过程都需要财务方面对项目经济效果做客观的评估。

　　效益评估容易产生两种误区：过于苛刻或过于宽松。过于苛刻的危害是改善效果得不到体现和承认，打击了BB、GB的改善活动积极性，使他们没有成就感，失去持续改善的动力；过于宽松的结果是片面夸大六西格玛的效果，失去真实性。此外，财务评估的及时性也很关键。在项目选择初期如果没有得到经济效果的确认，改善后期可能会发现BB、GB们辛辛苦苦改善的项目几乎没有任何经济效果，白白浪费了人力、物力和财力。

　　跟风上

　　目前很多企业的CEO们都认识到改革的重要性，也听说过六西格玛方法在GE公司得到很好地发挥和运用，能帮助企业达到突破性的效果。于是，他们把六西格玛当做又一次质量运动，跟风似地在企业内推行。但是由于对六西格玛理念和推进方法缺乏必要的认识，他们把六西格玛活动当做质量部门的工作，只针对局部问题用六西格玛工具进行改善，结果发现效果远远不及想象中的那么好，于是认为六西格玛不适合自己公司，又再追寻另一条途径。

　　部门壁垒

　　众所周知，六西格玛的实施不是局限于质量部门，应是自上而下，在整个企业范围内推动的活动。任何变革都不会是一帆风顺的，因为常常会触及到个别人的利益，比如工作的舒适程度降低、工作量和难度增加等。并且变革会逐渐打破部门间的壁垒，更多的横向联合使流程更趋于合理。然而一些人为的障碍和抵触会时有发生，提高人员的认识，强调改革的目的性变得更重要。

　　重节流轻开源

　　六西格玛活动的另一个误区是只关注节流，而忽视了开源。受传统的质量管理思想影响，一些企业认为提高质量必然会增加成本，为了找到质量与成本的平衡点，无须投入资金去寻找减少缺陷的新方法，去追求六西格玛，三西格玛或许正合适。事实上随着产品或服务变差的减少，质量成本会大幅度地下降，因为废品、返工、检验等非增值部分都降低了。退一步说，即使有一些资金的投入，如果能够带来更多的效益，远远超过初期投入，又何必固守节流呢？

　　缺“外脑”

　　六西格玛是科学和严谨的方法，在进行流程改善的同时，运用了大量统计工具，不太可能“自学成才”，在活动初期借助“外脑”——专业咨询公司的帮助是十分必要的。

　　但一些企业仅仅看到培训费用的高低而没有关注真正意义上的项目实施效果。因为六西格玛项目的成功实施至少可以为企业带来两大回报：一是财务回报，使前期的花费变成了投资。（如果没有财务回报，前期花费不论多少只能是属于费用，列入成本）；二是为企业培养组织内部的流程管理人才。因此正确地选择专业的咨询机构将成为企业实施六西格玛前期最关键的工作。