精益六西格玛物流——质量和速度的完美结合

　　关键词： 物流； 精益； 6西格玛

　　随着市场竞争的加剧，质量和速度都成了企业制胜不可或缺的条件。传统的精益管理是一种消除浪费、提高速度与生产率的方法，关注流程速度与效率的方法，主要偏向于对企业流程速度的改善，它衡量的是，为满足客户要求而进行的操作的迅速性；而6西格玛则是一种消除缺陷并减少流程波动的方法，主要偏向于对企业流程质量的控制，它衡量的是为满足客户要求而进行的操作的可靠性。因此，只有精益或者6西格玛都不能使企业在质量和速度两方面达到世界级企业的目标，精益6西格玛应运而生。

　　1. 精益6西格玛

　　虽然6西格玛方法和精益生产方式有着许多相似之处，如：两者都需要高层的支持、都属于改进的方法、都可以应用于所有领域、都强调降低成本和提高效率、都采用团队的方式实施改善、都具有显著的财务效果、都关注顾客的价值和需要。然而，我们还是要把这两种质量管理的方法结合起来，得到一种更有效的方式和行为。

　　精益6西格玛是一种方法，通过提高客户满意度、降低成本、提高质量、加快流程和改善资本投入，使股东价值实现最大化。如果企业中实施了其中的任何一种管理方法，不久就会发现需要另外一种管理方法来相互配合，所以将精益和6西格玛相互融合就能发挥最佳效果。因为，精益6西格玛能够更有效地直接降低成本，效果远胜于以往的任何改进方法，关键在于它同时兼顾了质量和速度两个因素。因为：

　　▲精益不能用统计的方法来管理流程

　　▲单靠6西格玛无法显著地提高流程速度或者减少资本投入

　　一家公司如果要大幅度降低成本、提高质量、加快响应速度，就必须同时拿起精益和6西格码这两件武器，消灭影响关键质量因素的问题和时间陷阱造成的延误。

　　精益6西格玛内容广泛，概括起来主要有四大要素：

　　●在更短的时间内为顾客提供更高质量的服务，即靠速度和质量取悦顾客。包括以下

　　四点含义：第一、在市场上做得最好的公司是能够在顾客的角度看问题并及时满足其需求，顾客是决定质量的唯一因素；第二、减少任何不满足顾客需求的东西；第三、保持产品、服务和过程的一致性与稳定性；第四、要提供最低的价格而要盈利的唯一办法是改进质量和速度。

　　●改进流程，消除缺陷，减少波动。包括以下五点含义：第一、大多数质量问题存在

　　于过程中而不是人；第二、改进的方法有工作程序文件化、检查工作步骤间的传递、教会员工持续所需的知识和方法、减少质量和速度的波动、改进速度。第三、波动是缺陷的主要来源，波动决定西格玛水平；第四、改进过程就是提高西格玛水平；第五、必须成为一个用过程概念来考虑问题和后果的人，即过程思考者。

　　●团队精诚合作以获取最大的产出。包括以下两点含义：第一、协作的技巧有：倾听、

　　头脑风暴、讨论、整理想法和决策；第二、高效协作为：设定目标、明确责任、处理冲突、关注决策的制定、确保会议高效、培养持续学习、与其他团队协作。

　　●所有的决策都以事实和数据为基础。包括以下两点含义：第一、使用数据的障碍有：

　　缺少现成的数据、在收集和分析数据方面缺少训练、人们使用数据只是为了惩罚或奖励员工而不是改进流程；第二、数据包括结果数据（顾客满意度、财政收支等）和过程数据（速度、交付期、质量、缺陷等）。

　　2. 精益6西格玛物流

　　把精益思想和6西格玛方法应用到物流领域就有了精益6西格玛物流，这样就有机会来降低物流网络的成本，并且提高物流网络的绩效质量。精益6西格玛能为物流网络提供下面的功能：

　　●是一种战略，能够在生产设备刚好用完特定零件后，将原材料添加到生产设备中；

　　●实际上是一中配送职能，它只生产定购的产品，而且它的补充库存只用来替代已销售的货物；

　　●能够帮助你平衡需求和资源，并且帮助你减少供应链各阶段的库存。

　　只要公司采纳精益制造，那么毫无疑问，他们必须实施原材料的拉动系统来支持制造

　　流程。在设计物流网络时要重点考虑以下六个方面，只有有效地集中于整个供应链的关键部分，精益制造商才能够实现自己的目标，即尽量降低库存级别，平衡原材料流量，增强灵活性，并最终降低成本，提高利润。

　　▲运输设计和交付频率。对于大多数企业和所有制造商而言，运输成本至关重要。过

　　去，人们一度认为入境运输是不可避免的灾祸，而且只是一种交易的成本。但是现在，精益制造商们意识到，精益入境运输网络实际上具有战略意义，而且是支持原材料流入精益工厂的关键。因此，我们必须把注意力集中在入境运输的下列领域，以减少安全库存和循环时间：加快每位供应商的交付频率、减少厂际转让、减少工厂拖车场内拖车和原材料的等待时间、清除重复和无效的销售渠道、减少和预防运输损失、执行等量连续的工厂交付、减少运输设备（因为资产利用率提高）

　　加快交付频率在精益环境中起着特殊关键的作用，因为精益原则取决于实现零库存目

　　标的众多连续交付。这就意味着制造商必须打破传统的以卡车为单位运送原材料的习惯，渐增的交付频率降低了每批交付货物对工厂的空间要求。加快交付频率的第二个好处是在质量保证和发生低劣质量意外时提高质量，通过减少原材料库存和加快交付频率，供应商能够得到更迅速的反馈，其中包括单独交付大批量货物时可能一度隐藏的质量问题。

　　▲各种零件的批量。由于精益网络内部所有供应商的交付频率提高，所以他们运送给制造商的批量更少了。缩减批量的主要挑战存在于制造商的内部，存在于采购和生产控制部门之间的职能障碍之中。一般而言，采购部门认为批量越大，折扣就越高，运输费用就越低。因此，精益环境的所有职能领域都毫无例外地被灌输以原材料采购“总成本”的思想。采购部门单独考虑的运费只停留在表面，因为只有压缩整个系统地成本，股东价值才能得到优化。其次，缩减批量如此重要地原因是它降低了来自制造商和供应商地需求型式偏差。

　　▲可回收的包装。可回收包装是实现供应链和制造流程中零件流动地基本工具之一。如果不采用可回收包装，入境运输路线地优化设计根本就不存在可能性，因为开始设计有效路线时，我们必须对每位供应商地空间要求有精确的了解。要想达到这种精确程度并且充分利用拖车空间，我们应该了解每种零件的所有装载特性：每批的零件数以及每托盘的批量数、包装的堆叠度和损失的敏感度、零件和包装之间的兼容性。

　　▲各种零件进入工厂的等量流动。精益制造业依赖通过生产流程拉动的稳定且一致的原材料流，拉动对于设计精益入境物流网络也很重要。只有执行等量交付，制造商才能够优化空间要求，尽量减少材料加工，并且降低总成本。而且，拉动还允许供应商开始利用精益技术，而不是大规模生产技术来制定自己的生产进度计划，因为零件是在这一天中一点一点从供应商那里运来的，而不是每天一次运来一大批。总之，等量实现了供应链各节点需求形式一致，工厂交付频率高，以及物流成本最优化。

　　▲流水线的可见度和意外计划编制。精益制造商需要的信息包括原材料何时到达工

　　厂，以及原材料在特定时间在供应链中所处的阶段，原材料和成品库存的生产状况。许多有效地技术和系统能够帮助他们管理上述功能。对于精益制造商而言，流水线的可见度在企业内部至关重要。实际上，它对供应链的所有参与者同等重要。供应商、物流合伙人和制造商都必须了解工厂的入境货物是什么，工厂正在生产的产品是什么，供应商在特定时间可提供的货物是什么、。如果无法掌握这些，在物流方面执行精益可能会使制造商陷入次优化的境地，因为在不了解流水线的情况之下盲目地缩减库存很可能导致某时间点地原材料短缺。

　　▲物流测量系统。物流测量系统是物流网络地质量保证，反映特定精益战略地总体目

　　标，有利于改进物流网络设计的信息流动。因此，我们应该执行下列的测量尺度：每位供应商的交付频率、供应提前期、供应准时性、供应批量、交付间隔、拖车和司机的利用率、供应商和制造商对原材料的空间要求、供应链的总库存量、原材料的等待时间、供应商的订单填充率。？br>　　通过对这些关键要素的测量，精益专家就可以划分出影响入境网络精益特征的物流偏差。尽管还应有其他更为传统的物流测量标准，但是上述衡量标准针对的是系统的精益特征。只要有效利用上述测量标准，相关各方就能够区分出改进机会并且划分出优先处理的领域。

　　3. 精益6西格玛物流的挑战

　　在企业内部实施精益和6西格玛无捷径可走，实施精益6西格玛物流也是如此。有些人可能争论说精益6西格玛所带来的收益并不象外观表现的那样丰厚。比如：下游的制造商可能将保留库存的要求强加给上游的供应商，这样，总支出额不会出现实质性的变化，而该项费用最终转嫁给了产品成本，因此，我们要强制厂商在交易的某个阶段承担库存支出。

　　这种评论是很有意义的，但是他们忽视了一个关键要素，即筛选精益6西格玛供应商，可以有效地解决这个问题，而且我们要将这样的供应商当作自己的战略合作伙伴。其主要目标就是让供应链的所有参与者都实现精益原则，从而真正将所有的物流支出从系统中清除出去。

　　只要公司在整个供应链中实施精益6西格玛，公司各职能部门成本结构中的支出就会得到压缩。许多活动驱动因素及相关费用都包含在物流职能部门的范畴之内。物流在所有行业中起着关键作用，而且它的重要性是不容忽视的。进取的公司意识到自己在制造业和销售业的竞争已经成为过去，而他们现在正投身于供应链级别的竞争。精益6西格玛系统试图通过削减库存来优化物流职能，从而减少诸多由保留库存而引发的支出。一旦公司真正将供应商与客户之间的供应链依次连接起来，成本就会降低，质量就会提高，而且利润也会增加。

　　参考文献：

　　[1]迈克尔。L.乔治编著，方海萍，魏青江译。 精益6西格玛[M]. 北京：机械工业出版，

　　2003：219－262.

　　[2]郑吉春，李尹松。 精益物流与敏捷物流的选择策略分析[J]. 北京交通大学学报（社会科学版），2004；3（2）：29－32.

　　[3] Leach， Peter T. Making Logistics "Lean"[J]. Air Cargo World，2004；3（10）：36