时间：2009-08-10 点击： 次 来源：COMMERCIAL TIMES 作者：刘素婷 董敏 - 小 + 大
| （一）与全面质量管理的比较 六西格玛管理的发展历史表明，一个企业如果没有实行全面质量管理的基础，盲目推行六西格玛管理将承担很大的风险。六西格码管理可以与ISO系列标准整合起来；ISO质量系统的数据和审计也会支持六西格码管理的实施，使六西格码管理质量得到改善和控制阶段有章可依。 全面质量管理与六西格玛管理的区别主要在于：前者关注的是生产现场，六西格玛管理关注所有业务流程的整合；前者关注于质量标准是企业自己定义的，而六西格玛管理是由外向内以顾客的标准为真正标准。 （二）与业务流程再造的比较 业务流程再造(BPR)是指针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务、速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。业务流程再造与六西格玛管理法相比，具有以下特点： 首先，改进方式不同。流程再造按实际需要进行深入彻底的改造，重新设计和实现新的流程，因此它给组织带来的变化是一次剧烈的、跳跃式的变革，不同于六西格玛管理法的渐进式。六西格玛管理通过有效循环改进的方式，逐一将流程中的关键因素进行改善，从而不断提高企业产品质量和服务质量，进而使企业获得实实在在的卓越管理能力和竞争力。 其次，目标和实施方法不同。目前企业流程再造主要依赖于外部实践经验和咨询顾问的建议，再造目标模糊，缺乏一些数据统计的量化标准，而且没有一个相对的标准与同行业领先者进行纵向对比，从而使差距不太容易描述。六西格玛管理法具有清晰的目标，使企业的流程达到六西格玛的水平。六西格玛管理注重数据统计，其基本思路是以数据为基础，通过数据揭示问题，并把揭示的问题引入统计概念中去，再运用统计方法提出解决问题的方案。 再次，组织结构与人员参与程度不同。流程再造中企业实行富有弹性的扁平化组织结构，它要求建立基于流程的组织结构是一种新型的横向型结构；而六西格玛管理则是以倡导者、大黑带、黑带、绿带体系建立起人力资源构架，实施六西格玛管理的组织是学习型的组织。在企业流程再造中，常常只有少部分中高层相关管理人员能参与到其中，员工的参与程度低；六西格玛管理法则旗帜鲜明提出了“全员参与”的口号。 （三）与精益生产的比较 六西格玛管理就是不断的改进过程变异，提高产品和服务质量，而精益生产主要是消除浪费，以最快的速度提供给顾客最需求的产品。 六西格玛管理更具有系统性，其优点主要体现在：从学习文化方面来看。六西格玛管理的组织是学习型组织，它很具体地指明在组织内部不同层次的人员需要担任的不同角色，他们的分工和责任明确，大家各负其责，在这个指导框架下，他们所接受培训的侧重点也有较大差异，所以说六西格玛管理是更强调管理的哲学；从流程变革管理方面来看。六西格玛管理关注内部流程的卓越性，是一种使管理体系变革的方法；从行为变化方面来看。六西格玛管理的最终目的是改变每个人的行为方式，与财务核算及激励机制相结合，以主动的管理方式取代被动的工作习惯，在业务上追求完美和精益求精，这是一种企业文化的变革和提高绩效的好方法。但是六西格玛管理缺乏对流程和供应链进行系统改善的管理思想。它的实施需要参与人员具有一定的知识水平，从而限制了它在企业内进行大规模的推广。 而精益生产是一个复杂的管理系统，它是一种管理思维的集合。虽然复杂，却有很多简单的改善工具，它可以在基层面也得到很好的实施。在改善方面，它的速度更快。但由于系统的复杂性，所以实施比较困难，如果没有专家辅导，容易流于形式。 参考文献： 1.马林.六西格玛管理[M].中国人民大学出版社，2004 2.龚毅芳.浅析六西格玛管理与精益生产的比较和结合[J].管理科学，2007 3.钟伦燕，韩俊，刘红.统计过程控制技术原理和应用[M].电子工业出版社，2001 4.易新.企业流程再造与六西格玛之异同[J].现代企业，2008 |
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